一个骨子里充满了“不安分”的创新基因的创始人，能遇上两个剧变的时代也是一种幸运和幸福。

2001年8月，33岁的百度创始人李彦宏在病中和公司董事们开电话会议。经过缜密思考的李彦宏，提出百度转型做独立搜索引擎网站，开展竞价排名的计划。

股东们一致反对：彼时，全球互联网寒冬瑟瑟，百度的收入全部来自为门户网站提供搜索技术支持。如果转做独立搜索引擎，门户网站不再与百度合作，新业务又不能马上赚钱，百度只有死路一条。股东们希望李彦宏稳扎稳打，少冒险、少犯错误。据理力争仍得不到支持的李彦宏平生第一次发了大火。据《李彦宏的百度世界》一书记载：李彦宏将自己的手机狠狠地摔到桌子上，对着电话那头吼道：不让百度做独立搜索引擎网站，那就别干了!

李以自己的狼性，最终让股东们同意了转型：“是你的态度，而不是你的论据打动了我们。”他赌对了。百度不仅凭此度过了最艰难的日子，四年后还凭此上了市，成长为中国最强大、最赚钱的互联网公司之一。

2012年11月，44岁的李彦宏在北京上地的百度总部向1万多名员工发表了标题为《改变，从你我开始》的公开信，提出“鼓励狼性，淘汰小资”。百度内部和中国整个互联网受到极大的震动。

因为华为是在2001年竞争惨烈、危机四伏的时候最早提出狼性文化的。李彦宏“鼓励狼性”的时候，百度正如日中天：依然是全球绝对领先的中文搜索引擎，2012年全年营收223亿元，保持45%以上的增长。但正如李彦宏今年10月份接受彭博社采访时承认，百度在移动互联网的起步太晚了。

或许那一刻，李彦宏会记起他在30岁那年写的一本书—《硅谷商战》。这本书对1994年以来硅谷几家大企业之间的商业竞争进行了深刻分析：“技术本身不是唯一的决定性因素，商战策略才是决胜千里的关键;要允许失败;让好主意有条件孵化;要容忍有创造性的混乱……”

这本书的一些观点丝毫不过时。全球最有创新力的谷歌公司，搜索以外的牛×业务比如安卓、Youtube、地图，都是买的;谷歌技术实力比亚马逊强，但亚马逊靠彻底的开放，形成繁荣的生态，其创新力依然能跟谷歌比肩……

李彦宏希望百度像华为一样，长大以后，依然能成体系地去激发创新活力。这一次没有听到李彦宏的怒吼，但是可以看到他的动作。

于是，百度也像其他互联网巨头一样，开始更大胆地花钱买竞争力了：除了19亿美元鲸吞91无线，还以3.7亿美元收购PPS，与爱奇艺形成合力，一举改写网络视频行业竞争格局;以1.6亿美元控股糯米网，与百度地图形成O2O闭环，抢夺LBS地盘。百度控股的去哪儿公司11月1日赴美上市，市值超过30亿美元，成为中国互联网最成功的战略投资案例之一。

在内部，大量聪明的年轻人被激发起来，投身移动的浪潮：“大家知道大风要来了，要站到风口上去。小公司有机会，大公司一样有机会。这个时候不拼，可能往后看五年，没有这个机会了。所有百度人都看到这一点，都被激发了，不做点什么事对不起自己的智商和脸面——你做了多年的互联网，你坐在那个位置上，你的团队没搞出点名堂，你好意思出去跟别人吃饭吗?”比李彦宏整整小15岁的百度副总裁李明远认为，百度2013年最大的改变是敢于“想不明白也要先试”了。

通过战略并购和内部创新，百度2013年收获了13个用户量过亿的移动应用，其中手机百度用户超4亿，成为中国移动互联网的超级App和重要入口。

这是一次真正的变革，李彦宏甚至把他自己一手创立的“神圣不可侵犯”的PC搜索商业逻辑也给颠覆了：“百度以前商业就是商业，用户就是用户，井水不犯河水。做商业的说，用户体验是用户端产品技术人员考虑的事情;做用户产品的人则说，商业这套东西我要动，公司收入要是跌几个点，那也不行，干脆就别做了。海龙(百度副总裁向海龙)和Robin说，要打破思维的局限，让大家知道商业和用户可以不分家，要一体化考虑。商业知心最根本的突破点就是既提升了用户体验，又打破了商业和用户的界限。”百度商业产品副总监徐勇明是老百度了，他很惊讶于百度居然敢自己革自己的命，把PC搜索这艘大航母搞复杂，分行业做“中间页”。但他更兴奋的是，自己能投身其中见证历史。

也许，在整个百度都像打了鸡血一样，不断地迸发创造力，高速前进的时候，李彦宏的幸福生活是这样的：上班坐在办公室的椅子上，不吭声地听年轻的产品经理激动地讲述创新产品雏形，然后他一个问题接着一个问题地拷问……

想不明白也要先试

2009年的时候，创新和创业依然活跃，但行业的本质还缺乏一个大变革的机会。但移动这一拨(机会)一起来，整个互联网世界的固有秩序，包括技术产品和商业逻辑都被瓦解了。大家认为移动上能长出很多百亿美元的公司。大家知道大风要来了，要站到风口上去。小公司有机会，大公司一样有机会。这个时候不拼，往后看五年，可能就没有这个机会了。所有百度人都看到这一点，都被激发了，不做点什么事对不起自己的智商和脸面—你做了多年的互联网，你坐在那个位置上，你的团队没搞出点名堂，你好意思出去跟别人吃饭吗?

百度的价值观，对创新、产品的理解，要求我们站在用户体验角度，考虑的是绝大多数用户的需求满足程度和完整体验。尽可能把握大众需求而不是跟风，它是很理性的，但可能会导致员工有一点点保守，因为你必须先看得较为清楚了才迈出那一步。百度一直说，我们不去替用户决定他要什么，我们只做用户需要的。我认为这背后的逻辑是，弄明白了我就迈出这一步，弄不明白的时候，我宁可向前看一看。

PC时代，百度的基础比较好，微创新没有问题。看到机会了，可以先等等，看看别人怎么做，想得很充分了然后再切进来。但问题在于，一旦别人把壁垒建起来，就容易错失机会。比如百度把视频行业看清楚了，知道结构是怎么样的，根据各种经验再去做，很快就起来了。而电商，它很重，你以为你看不清楚，其实别人也看不清楚，但是别人更愿意试，等到别人试明白了，你也看清楚了，但壁垒就比较高了，最好的切入机会也就错过了。

现在，很多事物的变化往往快得超出我们的想象。比如苹果手机，可能你还没用过iPhone1，2就已经出来了，2还没有来得及攒钱买，3又出来了。我看到一篇庄辰超访谈(去哪儿CEO)的文章。起初庄辰超跟戴福瑞创立去哪儿的时候，找了200家VC，都没有人愿意投，最后谈到300万美元的投资能占很多股份。这些错过的VC们也投资过很成功的公司，为什么当初不看好去哪儿呢。投资人说，当时还没有电子机票，把机票信息搜索出来了也买不了，体验不好。可是去哪儿融资一年以后，电子机票出来了。你问戴福瑞和庄辰超，他们当时知道一年以后电子机票就起来吗?他们也不知道。再比如3G，百度是中国最早注意移动互联网的。可是当时欧洲的3G运营商连续四年都是亏的，中国的运营商牌照还不知道怎么样。2009年发牌的时候，我们觉得没这么快，但实际速度很快。在这个过程中，必须先试，不能等。所以2011年大家就开始反思。

我们在工作的过程中，会把发扬百度传统和打破常规结合起来。大家都看得清楚，百度最有价值的生态其实是移动生态。(我当时提出)，如果百度要做一个云的战略平台，为什么不一开始就加到搜索上去(注：百度现在力推百度移动云平台，并以此来构建移动生态)。搜索是百度最稳定、最擅长做的东西。百度要在局部上做突破性的创新，就要敢于冒险。

2009年开始，随着触屏机的大量上市，有很多人曾提议搜索结果可否改得更移动化、更适合触摸，但真正上线的产品没人敢做得太激进。随着触屏更普及，我们又开始拷问该不该让手机搜索结果链接全区域可点。当时内部的争议非常大，按照百度的规范，搜索是一个一天上十亿次搜索请求的产品，随便改变，万一用户不接受呢?链接全区域可点，没人敢做，包括谷歌。但是我们分析，在PC端，鼠标很小，链接可点是最佳的选择了;但在手机端，用户要上下滑动拖动，用手指去点链接，其实很费劲，改成全区域可点就方便多了。但点击跟往这儿滑的动作非常像，有可能会造成误点，技术必须去解决这个问题。我们投入很多精力，收集大量的触摸数据去分析：怎样的行为是更接近于滑的模型，上下的模型，怎样是一次有效的点击，从它的力度、停留时长、轨迹，找到一个误差值最小的区间，然后把这个区间定义下来，来识别这个行为。表面上看，这个改动很小，实际技术上要处理的东西很多，但这一步一定要迈出去。我们做了以后，全世界的搜索开始跟进。

局部上百度会做创新，但是大的产品部分和平台上，百度会比较稳一点。比如百度2012就提出七种武器，2013年才完整地把这七种武器应用到搜索上。七种武器哪种特别能打动开发者，哪种武器是我们能建立壁垒的?我们去试。以前都是拿到搜索上去试，试不成就不做了，现在我让它独立去试，等试成了，有把握了，再把它整个结合到搜索上来。所以，百度是给了一线更多空间，把大船拆成更多小艇放出去。我们对周围环境的了解变得更深了。

自从去年提出“狼性”之后，百度的每个季度会上，Robin都一直在解读，什么是这个东西，让大家要理解：所谓的艰苦奋斗，不是生活的艰苦，是信念、勇气，是指在做事的态度上，是不是能打破常规，不循规蹈矩。

打破常规的时候可能会带来利益的重构，机制的重构，Robin提供了自上而下的支持：你试错了，我不会怪你，我会跟你一起分析。百度以前就是这么起来的。自上而下这么一讲，大家慢慢形成这种机制，我们去实践就比较轻松。大家看到你在市场上打拼不容易，对你的包容和理解就增加了。

Up—Out的机制

当然，这一年百度确实有机制的创新。我加入百度的时候产品部17个人，管百度所有39个产品(现在百度可能100多个产品)。17个人管那么多，你愿意成长就一定(能)成长。因为我们在一起工作，你讲讲怎么做贴吧、知道，他讲讲怎么做MP3和图片，另外一个人讲讲新闻。每一个人都给对方出主意，他提一个不靠谱的想法启发了我，我俩有两个不靠谱的想法，加在一起讨论后变成一个靠谱的事情。当时的17个人，要么成长，要么走了。

但中间几年(应该指2009-2012年)，公司虽然保持高速发展，(员工)自己变得没那么快，百度也没把(末位)淘汰这个事情看得多重要，变成一种自然的流动：有人愿意来(就来)，有人愿意走(就走)。但从去年开始，(百度管理层)明确地提出要Up-Out(末位淘汰)。

百度的技术有序列，比如T3~T10，原来的规矩是，你进来工作三年了，一直是T4，只要你把T4的工作做好，你也可以继续做。现在我们要求在核心业务上的人，两年必须上升。你一直是同样绩效的话，要么换岗，要么走人。因为大势在快速发展，你的业务一定会上升，在这个过程中你不上升，就奇怪了。(每个业务)肯定有人在拉车，有人在搭车。如果我认为(某个业务)后面的增长曲线还会起来，为了更轻，为了增速更快，需要请搭车的人离开。

有些员工跟我说，我比某某聪明，你承认不承认?你分配给我两个工作，我六个小时就做完了，他笨，要加班。咱们不是弹性工作吗，你凭什么说我?我说，第一看结果，第二看信念。你这么聪明，为什么不追求在这个业务上发挥更大的价值?比如说，你现在是研发经理，你觉得我把研发弄得特别精通，只要你产品有需求都给实现了，你就很牛了?你为什么不敢站出来说，我可以变成一个更大的业务负责人呢?别说在我手下你是不可或缺的技术，对这个业务来说你只是一个技术，这个跟你的聪明才智不符合，那不是很遗憾?

人要变之前他特难受、特痛苦：我原来活得很好，你们凭什么制定这样的制度来管我?后来有些人被我逼迫，变了一下，他现在很高兴地说，我以前在某500强大公司工作的时候，没有这么爽，因为那时是按部就班，让他干什么就干什么。他真正变了以后，觉得这个收获比以前大，觉得自己的格局不一样了。

当然，我们还是会做好员工的压力管理，我们希望他专注在自己觉得能做成的事情上，而不是被逼(做)一个东西，这也不对。有一个高工，做了很多年搜索，我特别想要他，他现在到移动搜索对我帮助肯定很大。我就跟他聊，但他说，我做了很多年搜索，我想带着这个理念做做LBS。我说，你不懂LBS，很难做。但他还是选LBS，我们也尊重他的选择。

我们定期会复盘：哪些人“活”了，哪些人“死”了，哪些人蛮可惜，哪些人我们认为是必然，哪些人是性格决定命运。通过总结，你会发现有些人在创新业务上成功率会比较高：第一，知道自己要什么。我特别怕别人不知道自己要什么。哪怕有人跟我说，为了家庭生活，就打算在你这儿干两年，必须给开这么多工资，这样的人我也用过，他承诺了，就会全力以赴去兑现自己的承诺。第二，有韧性。互联网虽然是个变化很快的行业，但再快，一个事做成样子往往也得两年时光。很多人其实看不到，你看这几年，突然爬起来一个App，创始人肯定还是经过风雨的。但创业公司中也有一些中层，挑东西挑事。面试的时候我问，你为什么不把某某事情做下去，他觉得这事没戏，然后找到很多不成的理由。人很有意思，看到事情积极的一面，一定会坚持下去;看到不积极的一面，会找出一堆理由说算了。我们这一行聪明的人太多了，(但这样的人)缺乏韧性很可悲。很多人就是因为看得够清楚，就怕了。我要把股票怎么回事给你讲得很清楚，你还敢炒股吗?你会发现完全没法炒。那些经济学家炒股都不怎么成功，就是因为他们看透了，什么都不敢轻易做决定，不敢冒险。我们成功的产品的团队负责人基本都是又聪明又有韧性的人。

你像(加入百度没多久的)91无线，刚开始他们在福州，没人关注他们，没有渠道，连一个像样的商务都没有，也没有厂商愿意跟他们合作，但他们有韧性，不妄自菲薄。他们不会说自己的技术比大公司差，因此大公司的产品迭代快自己的产品就可以迭代慢一点，他们还是尽可能快地迭代。他们产品迭代比大公司慢一点，就想办法把运营做得好一点，反正就要做成这个事情。

当然，李明远是百度培养起来的产品经理和管理人员，他做过百度贴吧、知道和百科等知名产品，他和李彦宏之间有充分的了解，有彼此信任的基础。

但当李明远2011年11月重新回到百度时，他首先跟李彦宏沟通的是，双方对移动和创新的共识：移动和软件发行是什么样的生态，请李彦宏给空间，并说清楚，什么东西做到什么地步，影响面怎么做决定。确实，百度在移动端的变革不仅是技术上的变革，还涉及百度的投资，财务运行机制、市场变革，不是李明远一个人能决定的，都需要李彦宏的支持。

李彦宏喜欢用数据来指出某项业务增长不够快，在百度，很多人可能因为李彦宏是老板，而且有数据支撑，就认为李彦宏说的都是对的。但李明远却敢跟李彦宏说，观察一个事物，一方面看数据，一方面靠感知，光看数据抓不住创新点。“别人会想多：说了这个，老板会不会觉得你想往后退缩啊?我没有这方面的担心。我该往前冲的时候冲，我该往后退的时候有退的道理。我不担心他会因此改变对我的判断，因为我知道他对我是信任的。”李明远说。

于是，在百度内部，我们会看到一个创新先锋和老板的有趣互动：李彦宏会直率地指出李明远做得对或者错的地方，说得对李明远接受;说得不对或话说重了，李明远则大声喊冤，说这是给他盖帽子。李彦宏和李明远也有僵持的时候，但他们之间任何一个小的分歧或者大的不理解，都不留过夜。“有时候我跟他说，你别管了，但是他其实不放心，可能又回来跟我说，其实他想表达的是什么。有时候我有几个方面做得不错，兴致勃勃地跟他说，其实他肯定也有东西要跟我说，但是他让我说完。说完以后他也不夸我，当然喽，我也不需要夸。他会很严肃地跟我说一个新问题。”李明远说。

李彦宏把所有的问题都提出来，让彼此完全知道自己的线在哪儿，李明远觉得这个很重要。李明远回到百度后，利用自己的人脉迅速将团队从几百人扩张到1000-2000人，很多招来的人都有点像李明远，这时候李彦宏就及时提醒，接下来的招聘重点或者关注的人应该在哪儿。

无论是在业务判断，团队管理甚至是自我修炼上，李明远都深受李彦宏的影响。可以说，李明远能迅速成长为百度最年轻的副总裁，李彦宏功不可没。

—文 /i黑马记者 卢旭成

百度金融怎么做到一个半月上线?

互联网金融去年没起来，但你一年前就得做准备，不能犯错。去年我有移动云，事很多，但我觉得移动时代肯定要有支付。我找到之前就做百付宝的团队的人，跟他们聊天，他们说可以做。虽然当时也不知道有什么价值，但我觉得这对百度的意义可能很深远，得试一试。现在这个团队有200人了。这一年的积累是悄无声息的，没有人问过我，所有的记者、公司同事，从来没有人问过我百度支付做得怎么样了。直到7月份拿了牌照，别人关注的还是VIE结构问题，没有人关注百度拿牌照要干嘛。但到10月28号(一发布)，大家都看到了。

其实我们产生做这个事情的想法是9月份。什么时候发布，我们也不知道。我们就说赶紧做，一直到9月最后一周的时候，决定一定要卡在11月之前发布。我们就往前倒推找个日子，最后选了10月28日。当时我们连(向公司)报批都没有，研发团队就开始加班了。10月1日休了一天，从2号又开始工作。中间也出了一些流程上的“事故”。因为我们要有供应商跟我们配合，做一些营销活动，这个职责应该是采购部的事。但国庆都放假了，业务又不能等，就跟采购部联系后直接请供应商过来沟通。这不是一个规范的招标过程，也不是业务部门自己直接去做的，要搁在一般的大公司，大概光问责就能折腾一两个礼拜。(有关部门的人)可以把这个流程叫停，说这里头有问题，要重新走一次。这样，一个招标没有一两周结束不了，然后再签合同，那10月28号就不可能上线发布了。但在百度，所有人意识到，这个事情不能停，我们需要一起先往前走。

百度金融的成功，一是产品没出问题，这个点把握得好;第二就是营销的成功。我的一个非同行朋友，她老家在三四线城市，她妈给她打电话，问她，闺女你买了百度百发没，她觉得很可笑，把聊天记录发给我，然后说你们挺牛的，我都不知道，但是我妈知道了。我认为这是营销的成功。营销怎么做，我没有太大的概念。开始我还有些担心，广告投太早了会不会有问题?产品还没有出来，用户会不会觉得我们在忽悠?市场体系的同事就跟我说，你不用担心，(以此)减轻我的压力。

百度一直有一个观点，一切为业务结果服务，制度也是服务于业务结果的。

有时候我也是别人的支撑部门，百度去年在埃及推浏览器，跟法国电信有一个合作，国际部的人说一个月之内交付。我当时自己做国内的浏览器，压力已经很大了，我要突然停下来给他做了一个多语言的版本，你知道阿拉伯文是反着写的，我要单独开发，其实也挺抓狂的，那我只能想办法了。

—口述 /李明远

—整理 /本刊记者 卢旭成

百度13个“过亿应用”成功经验

1 团队“狼性”被激发。百度手机浏览器部门有上午请了1个小时假去结婚然后回来继续上班，加班过程中老婆生孩子，带女朋友一起加班等诸多奋斗故事。

2 强大技术和平台支撑。百度在云计算、图像识别、知识图谱等基础技术上有国内最强大的积累，为这些应用的快速推出和迭代提供了有力支撑。

3 跨部门联动。手机百度的某个项目一旦立项，全体的PM、UE、RD、QA，无论做“云”还是做“端”，无论纵向属于哪个部门，都会聚集在一起，快速沟通、快速迭代。百度手机浏览器快速得到市场认可，产品、运营、市场“三位一体”的联动运营模式是致胜的一大法宝。

4 快速迭代产品。百度云在今年11个月里发布了超过100个版本，平均三天一个版本上线。其他产品也是快速迭代。

5 从用户实际需求出发。以百度云为例，根据国内用户“更小白”，对市场上普遍采取的本地与云端同步的做法接受程度相对比较低的特点，开发出百度云管家pc客户端产品，将自动备份功能做到极致。用户安装后，自动扫描出本地常用的文件夹，用户选择五个文件夹自己备份到云端，而不是同步，这个功能打动了很多用户。

6 重视市场推广。比如百度魔图在高考后、面向85后用户群推出PK大咖的功能，并在微博、微信进行推广，一时形成风潮。

7 更符合移动使用场景。比如百度手机浏览器根据手机用户更多在户外移动的使用场景，主动将信息前置，根据不同的场景推送内容，免去用户漫长寻找的过程。

任何公司开始都是以自生长为主，到了一定阶段，就要以战略投资并购作为重要补充。百度投资并购有一揽子规划，但是，关键在于加强核心业务以及生态系统建设，要跟随百度业务发展和行业格局变化来执行与摸索。我们开始难免进行一些摸索，做得也不多，大项目也没有，只投了两个小的社区网站试试水，慢慢找感觉。后来投齐家网近2亿元，这是第一个大项目。我们还是比较倾斜中间页。

寻找最大的树枝

怎么来看待和理解中间页?就是树枝和树干的关系。(百度)大搜索就是大的树干，中间页就是挂在上面的树枝。一定要明确哪些是大的树枝，要跟树干有机地整合，用户体验要好，要变现商业价值。我们几乎所有行业都看过，最后选的是旅游和视频。

视频我们切入的时间点对。开始很多家，万马奔腾，百度切入以后，市场集中度越来越高，这时百度就大量收购和整合。去年年底百度花了几亿美元把Providence(对爱奇艺的股权买断)很明智。它原来投了一亿多美元，跟百度成立爱奇艺合资公司。另外，(3.7亿美元)收购PPS的价格和时间点，节奏和卡位都不错。

旅游的集中度已经很高了，它是一个大中间页。我们支持去哪儿，今天在战略上看是非常正确的，财务上也非常好，结构上大家都很称赞，是一个标杆。

去哪儿的业务一边要流量，一边要资源。资源主要是机票和酒店，尤其是酒店这块，携程是牢牢控制的;流量这边主要是百度。去哪儿，其实当时夹在携程和百度的中间，往左靠还是往右靠?当时携程出的价格远远比我们高，也承诺了很多其他东西。但最后还是百度拿下了，一方面百度有自己的优势，另一方面百度做了一个创造性的共赢结构：百度控股，同时信任创业者，继续让他带着公司独立上市。

事实上，参股是很容易的，就像VC似的;收购相对比较难，难在后面的整合;控股是最难的。控股本质上就是你控制，但是又要让对方独立运营。控制和独立，哲学上是一对矛盾体，其中关系非常复杂。所谓创造性的共赢结构，就是保底不封顶。百度按5亿多美元(的估值)控股了去哪儿。机构投的时候才3000万美元的估值，赚了十几倍，作为基金来讲已经很好了，但是不封顶。它留下的股权，假如是5%，按照去哪儿上市(今年11月1日去哪儿在美国上市)后30亿美元的市值，就是1.5亿美元。另外，百度是有契约精神的一个公司，Robin是有契约精神的老板，我是忠实于契约精神的谈判人。去哪儿的项目，当时我们签了很多协议，约定哪些百度该做，哪些不该做，哪些相互不竞争。无论中间有多少困难，但我们在执行的时候，还是以原来的合同为基准，在此基础上相互商讨，而不是撕毁合同单方面蛮干。

再比如，魔图精灵团队被收进来了以后，由于整体规划、产品线等的战略调整，按原来的协议无法执行，但百度还是按原来的激励承诺兑现给他们了，这都是契约精神。

转型移动互联

2011年下半年，百度就有意发力无线。但船大掉头不容易，我们做了一个战略分析：硬件，系统，系统优化，核心应用，一层一层的，每一层当中有哪些小家和大家在玩，哪些弱哪些强，哪些是百度关注的重点等，全部都在我们的雷达范围了。

2012年年中，我们在非常活跃地看(移动项目)了，但并没显现出来。

今年年初，百度大的项目几乎没做，外界什么评论都有。其实，我们有自己的节奏。

当阿里巴巴战略入股新浪微博的时候，有人质疑为什么不是百度?大家都觉得社交+搜索这个概念太棒了。事实上，百度跟新浪微博也谈得很深入，但最后主动撤退了。为什么?(新浪微博)是媒体，它有用户数据，信息上我们也需要合作，但它不是百度第一战略需求，尤其在那种估值的情况下。百度的第一战略需求是移动分发，是入口，不是信息的简单获取。就好比我有一盘蔬菜，新鲜瓜果维生素很丰富，再花三百块钱去买瓶维生素补一下，那不值得。

我们的投资哲学是，一方面做定量的模型分析，另一方面要在战略概念上进行判断，两者之间综合权衡，最高水准在这个地方。完全靠概念埋单，那是极左、冒进;完全靠数据模型来下手，那是极右、保守，因为很多东西的数据在短时间体现不出来。

百度的战略投资并购风格是快、准、狠，不撒胡椒粉，只要在战略上有价值，同时在合理的市场价格下，我们一旦上就非常快。我们就是十天之内突然搞定91无线的，百度内部也只有几个人知道。PC上，搜索框分发70%的数据，30%的数据通过其他应用分发。但是到了移动上，倒过来了。从PC过渡到移动，要跨过一条河。怎么渡过这条河?有人在河上架座桥，比较宽的桥是浏览器;有人是坐船过的，船就是不同的应用商店，APP跟着应用商店走到了河的对面，然后供用户使用，91无线就是搭载APP过河的航空母舰。91的价值就是分发生态和前向收费。

从2011年的去哪儿，到去年的Providence，再到今年的PPS和91无线，以及糯米，大家都感觉到，这么多大项目(都是上亿美元)，有时候容易踩空一两个，完全不踩空不容易。有一次，我们和雷军一起吃饭，他开玩笑说(买91无线花)19亿美元，当时大家感觉怪怪的，不过这个19亿美元赚了90亿美元(带动百度市值上涨)，还是很好的。

抢食LBS新菜

我经常讲PC互联网是四盘菜，第一盘是以谷歌和百度(包括Hao123)为代表的信息的菜;第二盘就是人与人之间关系的，交互的菜，以Facebook和腾讯为代表;第三盘是交易的菜，以亚马逊、eBay和淘宝为代表;第四盘是娱乐的菜，以YouTube、爱奇艺、优酷土豆、游戏音乐公司为代表。

这四盘菜当中的人，有的是炒菜的，有的是端盘子的，有的是做桌子椅子的。四盘菜里面的赢家就是几大巨头。技术、数据平台，百度在中国绝对是最强的;用户的人际关系运营，绝对是腾讯最强;电商生态系统建设的厚度，绝对是阿里巴巴最强。这些巨头的核心优势在新的平台上(移动上)不太容易被颠覆。

所以这几道菜的形态、技术、产品都会改变，但需求的基本面没有变，它会迁移，原来的几大家大部分还站得住。我经常讲，从PC到移动，是迁移，很多人不同意，说都是颠覆。颠覆的是产品和技术形态。社会的进步是解决人的需求，不要说你的技术牛，你就是颠覆。你可能颠覆了某一个公司，但不可能颠覆整个商业形态，颠覆人性需求。

移动互联网加了一道新的菜—LBS，它把手机、人和位置商业三位一体了。这是最大的一盘菜。这一盘菜是独立的，还是几大巨头抢过去?腾讯是通过微信做整合，百度通过地图(加上控股糯米)，阿里巴巴是战略投资高德地图，不同的布局还会继续，各家还会用不同的方式来抢LBS这盘菜，值得期待。

—文/i黑马记者 叶静 卢旭成

(根据采访与汤和松11月18日在创业家五周年庆典上的演讲综合整理)

战略并购怎么搞定相关人?

我认为永远是掌握两点：第一，做人要有信用。对外可信，对内也是。第二，对业务和战略形势的理解必须到位和深刻。就是老实和精明结合在一起。要想做到你讲的东西确实有深度的，最后证明大部分是对的，要做很多基础功课。问对方一个人是不够的，问它的股东，问业内其他人，问底下的工程师，格局应该怎么看，百度处于什么位置，我们应该考虑收购还是控股……这个时候你得出了综合结论。

—汤和松

百度19亿美元收购91无线的意义

第一，91无线的分发能力跟百度自己的分发能力(百度手机助手)加起来，占据的市场份额超过50%，保证了百度自己的产品能分发下去，相当于拓宽了过路桥。

第二，百度收购91无线对百度整个App生态系统有很深的影响。百度一直在主推基于HTML5技术的网页App体系(轻应用)，但是，只有在移动端有了强入口才能改变不温不火的局面，网页App开发者才会积极主动跟百度结盟。

第三，加快推动百度在前向收费业务上的探索。现在移动互联网最有变现能力的就是手机游戏。这是前向收费业务，有别于百度广告模式的全新业务模式。百度今年成立了新的前向收费业务群，买了91无线后，百度有了一个新的游戏平台(91无线旗下的18183手游平台)，再整合百度原有的游戏平台，可以尝试做前向收费模式。

传统搜索结果，是一个标题，两行文字描述、简介，再有一个超链接就完了，不管你是什么样的需求，我就给你这样的东西。但是，知心搜索的做法是颠覆性的直接把用户需要的信息提炼好，以结构化的方式呈现出来。

知心搜索包含两层含义，一是用户知心、二是商业知心，在用户体验上，通过知识图谱和大数据等技术手段，使之更加智能、丰富、高效和交互;在商业层面，则划分多个行业，每个行业对应每一种用户需求，比如旅游、视频、医疗、教育和游戏等等，都将通过中间页来打造用户、商户和百度三方共赢的商业闭环。所以，从用户体验和商业诉求来说，知心搜索都比以前有本质的提升。

Robin很早就提出中间页的概念。去哪儿中间页是成功的，这是百度控股的公司;爱奇艺又是我们一个成功的中间页，这是百度的子公司。在百度内部，商业知心也有很多中间页正在孵化。百度像航母，每一个中间页像船，启航之后，每个都可能是百亿元市场规模的行业，这是非常大的格局。

在今年1月初，海龙(向海龙，百度副总裁，主管商业产品体系)带着搜索业务群组所有副总监以上干部在北京颐和园开了一个头脑风暴会，大家都觉得这是一个很好的方向，各自领任务，做研究。研究完的结果就是都得做，这次可以说是商业知心的定调会和启动会。

但是，打破传统搜索的商业化路径，并不能一蹴而就，怎么分行业?怎么实现用户体验和商业诉求的完美平衡?这需要自上而下的决心，也需要自下而上的执行力。

在搜索推广这个业务里，很难分行业。我们的商业搜索推广的排序规则是出价×质量度，呈现方式都是—文字链+两行描述+一个超链接。如果要做成结构化的形态，怎么跟现有的产品形态融合成一个队列?

其实，分行业做搜索，在百度很多人的脑子中都有，如果你去调研一遍，无数人会说，我觉得应该分行业。但是最难的一点就是怎么分行业?

比如医疗行业的中间页，如果从变现的角度看，就会只做私立医院，不做公立医院。但不做公立医院，用户体验呢?网民找医院，公立和私立都有，你只做一半，这个东西就是个传统搜索推广。

过去我们也有困惑，商业就是商业，用户就是用户，井水不犯河水。做商业的说，用户体验是用户端产品技术人员考虑的事情;做用户产品的人则说，商业这套东西我要动，公司收入要是跌几个点，那也不行，干脆就别做了。

海龙和Robin都强调，要打破思维的局限，让大家知道商业和用户可以不分家，要一体化考虑。同时，在商业产品和用户产品融合之中，商业产品必须以满足甚至提升用户体验为前提。所以，商业知心最根本的突破点在于拉升用户体验、打破商业和用户的界限，实现用户、客户和百度的三方共赢。

按行业分之后，团队也按行业放在一起，一个行业里产品、技术、UE都在一起，而不是像原来，按用户端和商业端的职能划分团队。其实做商业知心是很复杂的事情，因为往下需要整合公司所有的资源，其他部门的人愿不愿意被你整合，会不会配合?最后，大家都会说使命高于KPI，从公司的利益出发。

搜索这个业务本来就是“一招鲜，吃遍天”。商业知心是一个行业一个，每个行业都要做到极致。所以，商业知心某种程度上就是在革百度自己的命，把搜索这个业务变复杂了。

我们现在已经上线了医疗健康、教育、游戏和金融等行业的商业知心搜索，旅游是和去哪儿合作的。

商业知心既是个用户产品，也是商业产品，融合到一起了，同时提升了用户体验，又提升营销效率。

以医疗行业的商业知心为例，用户通过商业知心搜一家医院，用户会通过知心卡片或中间页点过去，找到这个医院。用户可以使用一个像阿里旺旺一样的聊天工具，向这家医院咨询，聊完之后用户觉得靠谱，想去这家医院看病，他可以通过百度在线预约。等到看完病，用户可以在这个平台进行一次评价，把医院服务好与不好都反馈出来。如果服务不好，用户就给医院一个差评，医院可能会对此做一个解释，新来的用户就会看到。如果你这个医院不好，口碑就很差，大家就不愿意去。百度要做一个开放公正的平台。

所以，开始的时候没有中间页，后来从实践中我们发现用户希望有中间页。有一部分用户比较愿意接受新事物;有一部分保守的用户根本不接受，就喜欢文字链;还有一部分人觉得中间页好是好，但这么小的区域觉得不过瘾，还是希望在另外一个大的页面里面看(搜索结果)。所以我们用知心卡片+中间页的方式对网民的需求进行了全方位的覆盖，网民自己选择就可以了。中间页和知心卡片的模式是完全一样的，物料都一样。

商业知心把百度的变现的空间又提升了。以前百度推广的变现是左边有个推广结果，右边有个推广结果。现在用户点一下，再出来一个中间页，中间页相当于一个垂直搜索，它能更好地满足用户的需求，同时也能够更好地满足客户的营销诉求，增加了营销的纵深。

我们的合作伙伴，我们的安全认证客户会入驻百度中间页，它们有资源。在医院这块，我们不仅做私立医院(很多是百度的认证客户)，公立医院也做。我们跟第三方有比较大的医院资源的公司战略合作，比如39健康、好大夫、寻医问药网等，让它们来帮百度建设公立医院的内容和信息。我们不通过扫街直接跟医院去谈，因为我们要建立一个健康的生态。百度不是把所有的事情都做了，让合作伙伴没饭吃，我们希望大家发挥各自的优势。

(垂直搜索的典范公司去哪儿是强制客户登录去哪儿提供的网页进行交易，淘宝也类似。)目前百度的中间页里面，用户再往下点，还是跳转到客户的官方网站页面，但会强制要求官网必须用百度提供的沟通工具。因为我们需要监控整个流程。万一出了问题，用户会到我这个平台上投诉。

百度中间页走的那个闭环叫最小圈，闭环能让信息透明起来，让评论活跃起来，这样能达到良币驱逐劣币，对用户体验有好处。

商业知心上线的第一个条件就是用户体验要提升。你说它能把百度收入提升10个点，能不能上?对不起，不行。你要先证明用户体验是不是能提升。这就是为什么商业知心这个概念提出来到现在，我们已经取得了突破，但它的营收体量离我们的目标—成为百度第二大商业产品体系还有很大差距的原因，因为用户和客户都要兼顾到很不容易。

—整理/i黑马记者 卢旭成

业务群组

6月7日，百度宣布组建搜索业务群组，百度原有的网页搜索部、网页搜索产品市场部、商业运营体系、销售体系组成新的搜索业务群组，旨在加强用户产品和客户产品之间的融合以提升用户体验，降低跨部门沟通成本，提升现有业务的协同效应。搜索业务群组由副总裁向海龙任总经理，副总裁范丽任副总经理。

百度下一代搜索引擎特点

第一是智能，也是技术壁垒，最典型的当属知识图谱。搜索“第三个字是风的成语”、“40岁以上女明星”，可以得出唯一结果，都是更智能的表现。不同于传统搜索，知识图谱可以实现推理、归纳。

第二是丰富。知心搜索结果中，左侧，体现关键信息，右侧，体现相关信息。满足用户寻找的需求，也满足用户浏览的需求。

第三是高效。一图胜千言。2013年以来，可以在搜索结果页中出更高效的图、更高清的图。比如菜谱，又比如“怎么修改wifi密码”，出一系列高效的图。

第四是交互。一个关键词并不能代表很多信息，搜索引擎可以综合用户通过其他移动设备、定位设备，话筒、照相机等反馈的信息，更好的猜测用户想要的信息，帮助找到所求。

2009年我在刚组建的百度无线工作。那时大家都意识到移动互联网要来了，但从哪着手突破存在很大的争议。国家鼓励各个公司做高精尖的技术。腾讯的基因是聊天，后来有微信这样的产品诞生。百度的基因是搜索，那百度必须以搜索为核心，还是要另外开辟一个全新的时代?阿里巴巴是电商，它想做交易类的东西。

但大家想做的是Android的开发者生态和用户生态，从单点突破到平台化到生态化，而不是更大的操作系统。那已经是IOS和Android的天下了。百度的突破点肯定还是搜索。

我们成立了小组研究新的IOS和Android，但塞班肯定是主力发展方向，它的市场占有率在80%左右。当时没人能预料到它崩溃得这么快，大家也没意识到IOS和Android能成长得这么快。创业的话，你就去赌一把Android，但大公司肯定要发挥自己的既有优势，否则它很可能丧失了既有优势又没有未来。

当时我们发现无线搜索跟PC搜索的用户需求、产品形态和展现方式完全不一样。屏幕这么小，怎么在有限的屏幕上给用户展现出你搜索的结果?还要更精准化?还得跟用户的碎片化使用习惯相关?甚至你还要把地理位置的信息加进去?我们并没有往生态再造的层次去想，只是觉得要满足用户新的阅读习惯，我们还研发了转码技术，把网站转成手机可以阅读的格式。

2010年初IOS和Android的增长速度非常快，我觉得移动互联网的大潮已经来了，我愿意去闯一闯。跳出来后，我去做了点心，从Rom入手做了五个月后发现不对劲，然后开始做工具型应用。

我为什么会回百度(2013年点心被百度收购)，就是因为我挺喜欢这个公司。百度很开放，这里也是一个真正追求技术的地方，我特别喜欢百度的工程师，他们的个人战斗能力比我在华为带过的团队至少要高两到三倍。很多人回到百度，也是因为他认可这个集体和这帮人。

Robin是个非常有理想的人。2009年我刚进百度时参加第一次总监会，他给大家讲他的思考，我印象非常深刻，叫Best of the best，就是说你要做到极致，这对我触动挺大的。今年我也有幸听过一两次Robin的演讲，他在思考百度怎么才能变成一个更加开放的体系，公司怎么才能在新时代适应变化。从我跟百度人这两年的交往来看，我觉得他们更具有赢的渴望。比如说百度做支付的这个群体，我觉得比创业公司还具备狼性。

老一辈的百度人身上具备这些特质的人肯定更多一些，新团队有这样的特质我挺惊讶的。还有明远(百度副总裁李明远)，我跟他接触的时间不算长也不算短，他身上也有这种特质。我相信是这一两年Robin不断去改造大家的一个结果。

2009年百度并没有关注很多非搜索领域，但是经历了移动互联网的剧变后，他们的视野发生了变化，他们会从整个互联网的竞争来考虑问题了。PC互联网已经是红海了，而移动互联网的蓝海还有没有建立规则，百度下定决心把所有资源投入改造好生态。收购91助手前，百度只是一个重要渠道。现在的百度是Top 1的渠道，我觉得它的地位挺巩固的，我相信百度门口有很多人在排队。

越是希望把PC互联网的既有优势移过来，你可能败得越快。因为PC时代有长尾，搜索就可以抓取到用户。在移动互联网时代长尾已经获取不到流量和用户了，如果一个App进入不到Top 100，就失去了竞争资本，超级App赋予了生态和技术架构的能力，我们认为以后的竞争是Top级App间的竞争。这也是为什么百度会发力做那么超级App的原因。互联网还是一个用户规模下才存在的生意，都是先抓到用户然后改造你的应用生态，再去叠加商业模式。现在很多创业团队的目标不是1亿的累计用户，而是1亿月活跃用户。百度比创业公司还有狼性