总体来说，O2O这个概念涵盖的范围非常宽。我想在美国创业相对的概念是服务业的交易平台(market place)，所以我把今天讨论的范围限定在服务业的线上交易化。

我们现在可以看到移动互联网给整个O2O行业带来巨大的前端流量红利。移动互联网的三个新属性为我们购买周边服务提供了巨大的方便：

全时在线，每个人二十四小时拿着手机；

唯一ID，每个人的手机就像一个器官，不能离身；　

还有就是LBS属性，即能清晰标识地理位置，又极大的拓展了购买便捷性。这些都给我们做O2O服务交易，尤其是和人息息相关的服务交易的创业者提供了极大的便利。

中国服务业O2O探索的顺序

O2O更多做的是存量市场，后端(供应端)的努力比前端更重要。

但我们必须更清晰的看到，现在绝大多数O2O服务领域的创业公司都在做存量市场，也就是消费者已经在日常生活中普遍使用的服务。大部分创业公司是使用新的购买方式提供传统服务，并不是创造一种新的服务或者新的行业。吃穿住行是我们的基本生活，没有哪个公司定义成一个新的需求，把人们从日常生活中拉出去，我们都是用更好的方式满足这些需求。

服务业的特点就是供给端主要依靠个体化的人来提供，需求端的消费者又有很多个性化需求，是一个比实物电商更难标准化的行业。

所以，在所谓消费者“移动化“倒逼供给端”IT化“的时代，利用新的技术和管理方式对传统服务业的供给端做整理和规范，才是更为巨大而直接的后端红利。

在这个前提下，我们认为现在的O2O创业，必须对后端，在供应端，用更高的标准、更好的效益、更低的价格、例如上门服务这样更新颖的方式，去满足存量的交易。

所以我们按照上面说的逻辑，回头来看中国服务业O2O探索的先后顺序，也可以清晰的看到一条在供给端从易到难的实施路径。

1)最开始，我们的服务业O2O是卖票的，机票、酒店、电影票、演出票。这类服务最大的好处是，它对应的服务本质是极其简单、标准化的。同时，供给端的复杂程度也相对较小，谈好几家航空公司，几十个大的酒店连锁集团，几百家影院就可以做交易。

2)紧接着到了团购阶段，O2O开始变成卖券和卖套餐的。团购把没有以票的形式标准化到极点的例如餐饮服务业，所以一些以特价券和套餐为形式的标准化，用价格的优势让消费者相对放弃对服务个性化的需求，从本质是对服务也供给端标准化的一次好的尝试。

同时，我们必须看到，团购在服务业O2O最大的贡献是对极端分散的供给端整合给出了强力答案，用一个几千人、上万人的地推和管理体系，来连接餐饮行业中几十万、上百万家餐厅。

3)过去几年，创业企业在服务业O2O的探索也进入到类似自助旅行的复杂交易类别，服务包含的环节多、链条长、标准化困难。好的地方是供给端相对集中，大的航空公司、旅行社给出了一些可供打包的标准产品。

4)而现在，创业企业开始探索家装、婚庆领域，这类服务可以说是交易复杂且供给很分散。消费者对服务的需求是非常低频的，对服务质量没有判断标准，甚至无法用行业语言给出有效的需求描述，从这方面可以说是专业服务领域。同时，行业供给本身非常分散，每个城市都有几千家婚庆公司、家装队长，从业人员自身也只是依据过去的经验工作，行业整合难度大。

低频服务O2O也可能出现50亿美金的大公司

传统服务业中，我们都知道高频的餐饮服务是三万亿的市场，已经出现了类似美团、大众点评这样几十亿美元估值的线上公司，也出现了全聚德这样几十亿人民币估值的传统从业者。同时，我们也要看到家装是1.2万亿市场，婚庆是6千亿市场，但这种体量的大市场，无论线上还是传统从业者都没有出现很大的公司。

所谓”大公司“，我的理解是看基于“一横一竖“架构下所覆盖的面积，及所谓的addressable market。”横“指是这个公司覆盖的广度，”竖“是从服务中占有的纵向价值的交易深度。

所以”大公司“，即可以是很轻的模式去做社交、信息、电商，基于入口价值做广告和基础设施，收取高速公路一样的通道费用;也可以是专注在一个大行业的垂直公司，把所在的服务领域可以做的很深，把价值链条上的利润尽可能拿到。

“一横一竖“的架构下，公司的面积越大，品牌就越会深入消费者心中，利润就可以更多的支撑战略扩张和尝试，就可以更多和其他领域巨头合纵连横。

所以回到开始的问题，大家说风险投资对低频领域的投资热情不高。我的理解是要看所谓的“低频”，我们综合考虑传统市场规模、市场未来预期增速、线上模式对行业的渗透率和创业公司打算做的模式对价值的摄取深度，就可以匡算出一个所谓的“赛道”宽窄。

所以说，不是低频行业很困难，而是低频、低价、公司立足的市场先天就小，那就困难;同时，如果是低频、低价又没有可扩张的行业，没有入口价值的想象力，那就要更困难一些。

时代不同，创业机会也不同。PC时代的巨头缺乏必要的工具让消费者随时随地下单，更缺乏有效的工具整合不在电脑前的个体服务从业者。省力的事情巨头都在做了，创业者就是要把模式做重做深些，才能有门槛。具体来讲，出行、餐饮已经出来一些大公司。我们也看好生活服务(家政、干洗)、家装、婚庆、蓝领招工也可以出现50亿美金以上的公司。

模式探讨：引流or平台or自营or工具?

这里讲一下我对线上公司切入传统行业做法的理解，具体有这么几种：

1)做流量，广告模式收费，这种模式的巨头都已经在那里，现在创业公司可能主要是流量批发和零售之间的转卖商、地推商，可能占到交易价值的5%;

2)做平台，既可以是做简单交易询价的轻平台，卖电话、卖人头，不做交易闭环，轻装快跑，可以做到交易价值的10%。也可以是做交易闭环的重平台，站在需求和供给中间，为消费者提供独特的价值，对供给端进行梳理整合，应该能占到交易价值的10%-25%。

3)服务提供方，做一个IT化程度更好的服务公司，把交易所有的环节都自己做。这种模式可以拿到全部收入，但同时也承担很多成本。需要注意的是，一般创业公司可以用这种方式做起点去理解行业，定义服务标准，但模式放量之后还是要把一部分环节交回给第三方，可以是传统公司，也可以是被培训过的传统从业者。

4)为传统公司提供IT解决方案，为服务和专业度更低的传统从业者提供基于saas的效率工具，试图使他们有更好的工具可以与线上公司在一个水平上竞争。这类打法在美国的低频服务领域有很多成功案例，在中国的情况需要具体再讨论，中美差异很大。