近几年，无论是集中式还是分布式，长租公寓呈现极好的发展势头，值得关注的是，从2013年起，国内活跃的一线资本嗅到了租房市场的商机，一些模式好、规模化、复制快的品牌长租公寓在资本的推动下揭竿而起，大展拳脚。

　　成都作为购买力较强二线城市，早已具备了开垦的条件，那么优客逸家无疑是极具代表性的长租公寓品牌。本期“创业英雄汇”，猎云走近创始人刘翔，聊聊优客逸家，聊聊这位70后大叔的十年积淀。

　　[发展轨迹]2011年，刘翔告别熟悉的北京创业圈，来到成都，潜心于互联网+租房市场的探索，创业10年的他，对于基于IT技术的管理运营了熟于心；次年2月，优客逸家第一间房装修完工，公司注册完毕，落户成都。遗憾的是，由于定位错误，价格偏高，这两套位于市中心的公寓接受度并不乐观。随后，刘翔带领团队迅速调整产品定位，从第三套房的设计装修开始，改为单间出租，出租率逆转，销量可观。2014年4月，优客逸家公寓在武汉正式开租，现已进驻北京市场。

　　[公司规模]截至目前，优客武汉有房2000间，优客成都有房7000间。在内部结构上，优客逸家将总部和城市公司做出剥离，总部人员为一百人，成都公司有两百多人，武汉和北京公司有将近一百多人，值得注意的是，由六十人组成的IT部门为全公司最大的部门。

　　[融资大事记]2013年，优客逸家获源渡创投300万人民币天使投资；同年9月，再获君联资本400万美元A轮融资；2014年11月，优客逸家宣布，已获得来自经纬中国、君联资本、海纳亚洲基金等多方投资的2200万美元B轮融资，目前估值8000万美元。猎云网获悉，优客逸家计划于8月末启动C轮融资计划。

　　路子怎么走?横向进驻一、二线城市，纵向环抱产业上下游。

　　现阶段，UOKO在成都及武汉两个城市运营良好，且在备战北京市场，预计在今年下半年继续进驻1-2个城市，目标将是国内主要的一、二线城市;同时，UOKO会沿着产业上下游做纵向延展，将最初的一站式服务模块化，例如仅为房东提供托管服务或设计装修等，这会让UOKO适用于更多的房源;

　　事实上，房屋租赁的产业上下游，留存着极大的想象空间，UOKO的战略则是合作于投资链条相关的伙伴企业，提供与租赁相关的金融服务，现阶段计划募集两亿规模的产业基金，不仅会关注租客的房租和其他消费，还会关注到房东收取年租金后，对于不动产变现流通的理财诉求。

　　UOKO从成都起步，对于房屋租赁市场，一、二线城市有何不同?刘翔说，一线城市产生更好的财物杠杆效应。

　　刘翔认为，一线城市更是一个租赁的卖方市场，租赁需求更加旺盛。但是，尤其像北京这样成熟的城市，更多的都是已装房，获取房源的成本较高，它不会像成都这样的二线城市，还有相对一部分的毛坯房存在。另外一点，让笔者认为UOKO势必进入一线城市——“我们装修一套房子可能在一、二线城市投入相当，但能产生的营业额或是销售收入差很多，也就是说，一线城市的租金水平很高，它能够带来更好的财物杠杆效应。”刘翔说道。

　　租赁服务重资产，天使融资300万，少不少?刘翔回应：不觉得少，“穷人的孩子早当家”，会养成良好的成本意识。

　　“我倒没觉得300万就很少，或者就做不出来。在那个时间点上，UOKO是一个全新的模式，而且它非常重，在资本市场上并没有非常容易去对标的这样项目的公司。所以投资机构都会比较谨慎，那只能是拿到多少算多少，非常节约地花钱。这也有一个好处，类似穷人的孩子早当家，我们从艰苦的创业环境里面成长起来，会养成良好的成本意识，包括怎么少花钱多办事。

　　但另外一方面，我觉得确实也有不好的示范效应，会让这个行业中的一些年轻创业者认为低起点也可以成功。但实际上，这个领域和房子相关，和装修相关，包括你今天看到的，这个公司五百多人，这些都是非常大的运营成本，是需要非常大资金量的创业项目。

　　稍微想多说一点的就是，他们只看到UOKO开始融资之后的发展路径，却没有看到过去10年，我们在各个领域里付出的辛苦和积累。实际上，团队整体的阅历，以及行业和投资圈的人脉积累，这都需要全面的衡量评估。我只融了300万RMB天使融资，并不代表我只有这么大的能量。”

　　长租公寓市场，已经过了早期投资的机会窗口。

　　从融资进程不难看出，UOKO的股东均为一线的资本，对于融资，刘翔有着冷静的判断：“如今，这个市场已经过了早期投资的机会窗口。事实上，选择做这个行业，只有两种极端的状态比较舒服：一是只管理几套房子的小而美的时候，你真的靠自己用心的维护和管理这个房子、跟租客打交道，把这个事情当成小生意来做。另一种是做的非常大，十万间量级以上的时候，规模效益可以形成极高的效率和比较好的成本控制，让产品良性的运转。

　　然而，房车都是大资金量驱动的行业，这根本不是一件没有资金弹药就可以做起来的事情，需要具备非常强的融资能力。但资本都是非常理性的，当一个领域里有几家领跑的公司以后，他们不会把投资分散，给一些跑在后面、看上去还不那么确定的团队，而是把资金投入到最容易跑出去的那几家公司。”

　　UOKO实现了从0到1，或许，部分原因是UOKO撞上了一个绝佳时机?

　　纵观近两年的融资事件，房屋租赁市场从一匹黑马到如今姣好的发展态势，那么对于UOKO的发展，是否因为赶上了一个绝佳的时机?刘翔回答道：“看起来好像有运气的成分，但另外一方面，很多年的积累，让你有这样的洞察力和判断力发现这个机会，并且用合适的方式切入这个市场，把握住这个机会。实际上，以前创业交的学费，都是为今天这个项目交的。”

　　十年长足于旅游电商，积累产品标准化的能力、流程规范的能力，以及基于IT应用的精细化管理的能力。

　　UOKO是刘翔的第四次创业，之前的十年时间里，刘翔长足于互联网旅游，这些看似与UOKO并无关联的创业经历却给了UOKO成立的契机。做互联网旅游所积累下来的产品标准化的能力、流程规范的能力，以及基于IT应用的精细化管理的能力，加之UOKO品牌化的租后服务，稳准狠地戳中了房屋租赁行业的痛点。

　　“对于很多机会，如果你没有匹配的能力和资源，你hold不住的话，它不是你的机会，它反而可能会变成你的深渊。”这一番话，刘翔说的很实在。

　　从被称为“估值8000万美金的二房东”看UOKO的自我定位。

　　以包租模式赚取差价，二房东是一种非常直接的商业模式的描述，在大众的认知里，二房东似乎扮演着比较low的角色，但事实上，通过新的理念和先进的管理模式去运营，UOKO赋予了二房东新的内涵。显而易见，不同于二房东的简单粗暴，UOKO有着明确的自我定位：

　　从长远来看，UOKO首先定位于管理公司：围绕“年轻人租房”的需求提供多元化的产品和服务，房子只是产品之一，输出的是产品和服务的标准。未来的UOKO会采用管理和分账的模式。

　　从商业模式的价值来看，UOKO给自己的定位是美好生活运营商，从提供可信赖的管家式服务，切入更多延伸的东西。用户在未来工作生活中的需求会自然形成一些导向，UOKO因为贴近用户的优势，可以收集这些需求，从而架构服务体系，其实是在聚合用户的购买力。

　　谈社交化公寓，社交是一种自然的水到渠成的关系，UOKO作为运营商，更多的是要做出环境的营造和机会的创造。

　　从成立之初，UOKO就倡导“产品标准化，服务品牌化，居住社交化”的发展竞争策略，如何诠释这“三化”呢?

　　第一，产品回归居住的本质，从实用性和设计感的层面上，让人感到舒适;

　　第二，提供值得被信赖的服务，一个功能性很好的房子，设计的再漂亮，但是如果维护的不好，或者有很多不便利，可能租客住的也不舒服;

　　第三，社交化居住的实质是建立和谐的居住关系，这是一种自然的水到渠成的关系。所以，UOKO作为运营商，更多的是要做出环境的营造和机会的创造。

　　比如，在入住前尽量归类同质化的人群，后续UOKO还会借助于租客之间的App(研发中)提供一些好玩的东西，比如租客刚刚入住的时候，完成一些游戏化的任务，你可能要去给你的舍友留个小纸条，如果再能一起吃顿饭，然后一起去春游就更好了。

　　刘翔对猎云网说：“根据28原则，社交只居住需求里很少的一部分。在合适的地段，定合适的价格，提供相对舒适整洁的环境，如果抛开这些基础的东西去讲社交，那就是空中楼阁。社交其实也是居住体验的一部分，事实上，UOKO所有的战略，都是为了能给租客提供更好的居住体验，也就是我们的slogan——租房时代的美好回忆。”

　　客观看待智能家居，基于管理运营的需求，引入智能家居的元素。

　　近年来，智能家居的概念被不断刷新，但终究雷声大雨点小，似乎还不成气候。刘翔认为，智能家居的使用肯定是未来的趋势，但当下多数为了使用某个技术而设计的智能家居产品，并没有解决用户的刚性需求，反而造成了部分智能家居产品的功能是伪需求。从创业的角度来看，产品应该满足用户的刚性需求。

　　站在企业管理的角度，UOKO计划部署的一系列智能应用，都将紧紧围绕运营需求，尽量用自动化的方式减少人工成本投入(例如取缔人工催租，增设自主看房)，变相降低运营成本，最终还是回馈到产品(例如租金更低)。最近的计划是部署远控智能门锁，用以监测服务情况(例如保洁服务)，形成良好的服务反馈机制。

　　现阶段，商业模式和创新，哪个对UOKO的成长更为重要?

　　“商业模式和创新都是需要的，商业模式在于看清行业本质，能够抓住核心点，做战略部署，让你赢得一些先机和优势。而创新，是需要持续不断去做的，只有通过创新，你可以第一时间去发现问题，发现机会，具备解决的能力，不断的领跑，你才可能一直被模仿，从未被超越。

　　创新不是通俗理解的一定要去发明什么东西，而是在一些领域用以往没有的方式方法做一些经营，可能是把A行业的东西用于B领域。创新的本质在于用心，因为用心才能让你去观察和思考，用心的人自然就会创新，因为他会发现很多问题和机会，要去解决它。”

　　三年的披荆斩棘，UOKO初具规模，当下更侧重于管理是产品?

　　刘翔表示：“现在我们在快速扩张的阶段，内部和外部都要面对非常多的事情。从外部上，我们要考虑竞争环境、公司未来的发展战略，还要去找钱、找人。但内部呢，确实要关注产品，关注管理。快速发展的时候，体现在管理上的问题较多，怎么去有效的管理，是大部分的草根创业者都不太擅长的。

　　所以，第一要学习，自己成长;第二要找到具备管理能力，在大公司经历过这种成长、管理过规模化公司的人，把他吸引到团队里面来。否则就会变成自己花很多时间去做自己不擅长的事情。

　　我们现在最大的问题是团队的成长，UOKO要进入更多城市，就需要配备相应的人，但人的成长不是像机器一样的，现在我们侧重于建立内部的培训体系、管理体系，最后公司发展的中后段，拼的还是人。”

　　在创业过程中，有什么事情是你特别感恩的吗?

　　“我最感恩的是我们的投资人，在UOKO还很小、有很多不确定的时候，投资人给予我们支持和试错的机会。包括今天我们所面临的很多还不具备能力和经验去解决的问题，但一定要解决这些问题的时候，因为投资人的支持，我们可以去试错、锻炼、总结经验。不是每个人都愿意把钱给我们，让我们试错，也不是每个人都有这样的机会，可以去花上亿的资金，可以做自己想做的事情。

　　我觉得每个人的智商和情商其实是差不多的，在三年五年十年后，之所以人与人之间有这样大的差别，是因为每个人的经历不一样，你所经历的事情和你所解决的问题，决定了有的人充满了智慧。”