第一步：确定战略目标，高层动员

关键点：“四化战略”

2012年年底，在阿里巴巴的战略会上，马云明确了阿里的发展战略——“四化”：平台化，服务海量用户必须有一个好的平台;市场化，这一平台如果按计划方法管理、设计、分配资源，不但效率低，也会产生腐败等问题，必须对资源进行市场化匹配;数据化，信息时代最重要的生产要素是数据和人，阿里未来就是一家数据运营公司;物种多样化，阿里的生态系统里不仅有买家和卖家，也会有更多的第三方服务者。

接下来，马云便开始根据“四化”规划新的组织调整，并动员高管。第二天，他们就在黑板上划出了33个BU的雏形。

第二步：确定组织架构

关键点：建立BU划分标准”

从33个BU雏形到最终25个BU的架构，阿里经过了约一个月的讨论。除如何对BU进行严谨的划分，讨论主要集中在一些具体业务，如航旅是否要独立出来。阿里确定BU是否独立的标准是：之前的业务积累对于这个领域的模式是否能够产生挑战和冲击，是否能够影响、改进这个垂直领域本身原有的做法。如果还不具备，就保留在原有的淘宝体系里面孵化。

最终，25个BU被分为三类：垂直业务BU，如聚划算、航旅业务;基础设施平台，如云计算、支付、物流;以及共享业务平台。所谓“共享业务平台”是基础设施平台之上的二级平台，其把垂直业务中能够共享的东西抽象出来，并与基础平台打通，典型如数据平台BU。

第三步：确定前后端关系

关键点：向一线放权，高管后撤做服务

“七剑时代”，阿里实行事业群制，这次拆分则提出了管理团队分管BU的概念。“分管”也是阿里高层反复花时间讨论最多的词之一。曾鸣说，“分管的意思就是(管理层)去帮助他们，任何一个BU和它的头儿没有锁死，大家可以经常换。”今天，也许这几个部门放在一起会产生化学反应，过一段时间也许会再扔过来几个。同时，阿里确定了BU是未来最基本的作战单元，而不是原先高高在上的管理层，诸如吴泳铭、三丰、语嫣等高管都撤到后方，把他们的核心能力变成一个服务平台帮助BU成长。

第四步：确定BU负责人

关键点：组织形态变化后，人力资源跟进

经反复讨论，阿里确定了25个BU负责人的人选。曾鸣说，阿里一度怎么都盘点不出这么多Leader来，“但是做了以后，你会真的发现谁有潜力。”这是一个新陈代谢的过程，有人“活下来”，也有人“活不了”。

与此同时，阿里也与各团队进行大量沟通，同时考虑组织形式变化后，人力资源怎么跟进，怎么在这个过程中保持团队稳定，包括在一些业务的梳理过程中，哪些条线是不能动的，哪些是可以随时调整的。

第五步：组建BU团队

关键点：个人自发聚合

BU团队自发聚集和形成。据说，前后一个月时间，阿里周围的酒店爆满，因为传统的组织架构被打散，没人知道自己在公司未来的位置。“杭州的白鹭湾度假酒店，被我们包场一个月，不同的团队天天在那儿折腾，每天折腾到夜里两三点。”就是开会，“你跟我开，我跟他开，他跟你开，你到底做什么，我到底做什么，我们一起能做什么，什么地方有冲突，怎么避免冲突，怎么避免资源浪费等等。”曾鸣说。

BU团队自发聚集和形成。据说，前后一个月时间，阿里周围的酒店爆满，因为传统的组织架构被打散，没人知道自己在公司未来的位置。“杭州的白鹭湾度假酒店，被我们包场一个月，不同的团队天天在那儿折腾，每天折腾到夜里两三点。”就是开会，“你跟我开，我跟他开，他跟你开，你到底做什么，我到底做什么，我们一起能做什么，什么地方有冲突，怎么避免冲突，怎么避免资源浪费等等。”曾鸣说。

第六步：BU负责人陈述愿景

关键点：要符合阿里价值观

2月底，在各个BU组建完成之后，阿里组织了一次面向高管的集体汇报会，为期十四天。淘宝因为业务最复杂，被放在了最后一天，其他汇报多是半天就结束了。汇报时，各BU负责人带领自己的团队，基于阿里的价值观，向马云、陆兆禧、彭蕾、王坚、郭靖、曾鸣等七人组成的核心管理层汇报业务设想，管理层对它们的设想进行点评。这其中，有挨骂的，有不及格的，也有受到表扬的。通过这样的战略演习，阿里上下达成了共识。

第七步：重建沟通体系与管理工具

关键点：利用IT工具、重新设计KPI

拆分是“破”，重建沟通体系与管理工具是“立”。这部分主要分为两块：一是内部IT工具，二是开会的组织形式。

此外，由于组织形态发生变化，需要重新考虑KPI设计等问题。其中的核心问题包括：怎么认同创新所占的比例?怎么认可跨组织的协同?怎么让很多原来不在考核范围内的内容变成考核的一部分?曾鸣说，“传统的KPI肯定不合适，HR体系开始讨论KPI考核要怎样变化，只要它一变，整个就变了，公司内部的规则就有了根本性的变化，组织就会往前走。”