作为连锁经营之中的佼佼者，迅销集团全球高级执行副总裁、迅销（中国）商贸有限公司CEO潘宁的总结是，开店之前必须对开店地点进行严格选择，对该地的发展潜力和消费趋势做严格评估；其次，销售和管理以周为单位，反应要快。（《中国经营报》对此进行了采访，创业邦整理。）

　　

　　与迅销集团社长柳井正一样，潘宁约一半的时间用在招聘和人才培养上。而作为优衣库大中华区第二任CEO，潘宁近十年的耕耘，优衣库终于迎来了在中国内地大量、快速开店的扩张期。

　　按照优衣库的计划，到2020年，该公司计划在中国内地开出约1000家店铺，目前，这一数字还只有200家。优衣库正进入国内开店的“大跃进”时期。以下为潘宁的采访整理。

　　对准备开店的城市发展潜力严格评估

　　无论是在二线城市，还是三四线城市，开店地点都是严格选择出来的。二线城市的店铺拓展，必须具备未来能够发展成一线城市店铺的潜力。为什么?第一是因为消费者购买能力在这里；第二是接受外界的品牌或者信息的欲望是高的，同时这些城市不仅是本身的市场，对周边的市场也有影响力。

　　像优衣库在上海有44家店，它不仅为上海的消费者服务，对周边的浙江、江苏，甚至是全国都起到一定的辐射。

　　向三四线城市的拓展也一样，我们必须评估好这些城市当下的消费能力和发展潜力。每一间新开的店都会向我汇报，我们的品牌创始人柳井社长也会看每一间新开的店。这看起来决策链条很长，但我们的决定非常快，我们不会扯皮，我们公司的名字fast retailing(快速销售)，说明速度是销售的根本。

　　我们会非常快，因为优衣库是一家非常严谨的公司，不仅是靠人去管理，更靠过硬的管理系统和管理模式。

　　我们同时会接触到一线、二线、三线、四线城市的商家，这些城市未来的发展计划，我们在接触初期已经有了，但具体到何时何地开店，我们要根据这些目标城市的发展状况和我们品牌走过的路，找到开店的最优、最佳结合点。

　　这个结合点如果已经到来，我们就马上上马、马上通过。我们的销售节奏以周为单位，不仅是商品、商品企划，包括开店也是。我们每周都有店铺上报，每周都有店铺获批，每周都有新的店铺被“枪毙”。我们在全球都是这样。

　　不要怕租金贵，销售反应要快

　　租金昂贵是中国零售行业非常明显的特征，不仅是深圳、广州、上海、北京这些一线城市存在这样的问题。

　　但优衣库是一个销售能力极强、集合能力极强的品牌，在我们跟中国业主合作的同时，业主并不只单一看我们能够付出多少租金，而更加期待我们的整体销售额给他带来更多的消费人流。所以在地点上，虽然选择有限，但因为刚才所讲的特征，新业主会因为了解到优衣库销售业绩的稳健而获得安心。

　　还有一点，我们其实是一个非常认真、一步一个脚印、毫不浮夸的企业。我每天都在办公室分析数据、跟我们的员工开会，解决销售、店铺扩展方面的难题。所以我们在销售的反应上非常快，因为投入的时间最多。

　　以周作为管理周期，自营模式控制库存

　　库存我是这么看的，首先各品牌从经营模式上有很大的不同。

　　优衣库几乎没有加盟商，我们不是不做加盟商，但几乎没有。优衣库在日本有一个加盟商，这个加盟商是我们自己的员工。我们的员工，比如说在店长的领域做了十几年，他积累了一定的经验和财富，那么我们会让他做一个加盟商，把优衣库的一家店铺甚至几家店铺交给他去打理，让他真正成为一个企业的老板，拥有自己的企业、自己的店，在日本是这样“加盟”。

　　日本之外，我们一般都是自有店铺。除了个别地区，比如说新加坡、马来西亚以及韩国是GIV的方式——选择一个合作伙伴，像在韩国，优衣库跟乐天进行合作。除去这些地区，优衣库百分百自营。

　　自营有什么好处?虽然初期投资比较大，需要大量的人才储备，过程也非常艰辛，但自营可以控制所有的东西。所以迅销集团和优衣库的品牌不仅拥有好的商业模式，有很强的成长欲望，优秀的经营管理层，还能将所有人凝聚成一个非常强的经销体系。在这个体系中，我们能够迅速地发现问题、解决问题。

　　至于优衣库自己的库存，其实我们2012年就已经感觉到不对，从销售数据上有疲弱的感觉，从2012年3月份开始。照理说3月份开始是春夏单大量上市的好时候，新品上市一般很少打折。但我们觉得形势不对，就开始持续地促销，强化促销，新品刚上市就开始促销。

　　别人可能开始还在奇怪，但在促销的过程当中，我们速度最快。最终，库存问题困扰了很多企业，但优衣库没有被“缠住”，这与我们随时都能从整体店铺、每一款产品的销售数据得到的支撑密不可分。

　　还有很重要的一点是经营管理的体制。我们非常认真地对待每一家店铺、每一款商品、每一个数据。我们经营管理的周期以周为单位，每周都会把上一周的具体销售情况，每一款、每一个店铺、每一个SKU(库存量单位)进行总结性分析，最终作出本周应该怎样调整，制定什么计划来应对、执行。