创始人离开，公司可能会失去灵魂，他的理解是留住灵魂要靠一部“宪法”，而且要有一群人捍卫它，而不是他自己高高坐在“宪法”上面。“美国建国200多年很好，到300年未必好，但走这条路过程中，捍卫了独立、自由、民主的理念和价值体系，他们以全球最独特的、最科学的方法做，我们也一样。”他挥舞着木剑，“我不敢说要成为华盛顿，但我和我的同事就走这条路，应该走这条路，我保证老陆(阿里巴巴集团新CEO)也会这样走下去。”

　　以国家，而非其它公司作为传承参照系，或许因为阿里的边界已远拓展到公司之外。它的大量业务都与社会管理职能发生交集，2012年，集团旗下电子商务网站淘宝网(C2C)和天猫(B2C)交易额突破1万亿元，这一数字超过2011年云南、贵州、甘肃、新疆、海南、宁夏、青海7个省(自治区)社会消费品零售额总和。围绕其间的诚信、物流、交易安全等问题，与一个中型城市市长日常管理范围差不多，而这只是阿里巨舰的一个炮塔。它刚刚入股了新浪微博和高德地图，准备抢占移动互联网的最重要入口，还联合银泰百货和复星集团巨资搭建物流基础体系。虽然它表示无意抢银行的蛋糕，但如火如荼的小贷业务已足够引起银行的不安。

　　阿里系生态系统已隐隐可与大生态系统匹敌，它是缩小版的“沃尔玛+中国银行+人民日报+发改委”，类似公式也曾用于另一家互联网公司腾讯。有人说，所谓中国互联网三巨头BAT(百度、阿里、腾讯)，现在的排名应该是ATB。

　　由此你可以理解马云为什么唱《我爱你中国》，“政府不应该把我们看成民营企业，我们当然也不是国有企业、外资企业。我们应该是……”他停顿了一下，“应该是国家企业，这个时代的社会企业，我们是80后、90后创造的企业，竞争对手是全世界的同龄人，是未来，这样的竞争才有乐趣。”

　　全世界的同龄人和未来都是看不见的对手，现实的对手却层出不穷，它在每一个板块都会遇到。同时，政府到底将阿里看成怎样的企业，没有人能给出答案。阿里曾经申请过银行牌照，但中途自己选择退出了。另据一家云服务公司创始人透露，阿里一度想把阿里旺旺做成基于移动互联网的IM工具，支持实时对话功能，但一方面还未找到合适收购对象，另一方面想看看运营商对微信的态度，暂时没有具体动作。“如果能将支付宝的功能与通话工具打通，它就是个运营商。”该人士说，“不过，只要它涉足类似的垄断领域，就会进入别人的准星，实际上不管它做不做，人家的枪早瞄着它呢。”

　　这样一家公司的传承，自然需要强大的价值观，正如本刊之前在相关文章中谈到，阿里是一家必须由梦想来喂养的公司。它一端连着千百万创业者的希望，一端连着上亿消费者的欲望，还背负着投资者的期望，三者本来各自如同散沙，要将它们分别聚合，再嫁接在一起，看似简单，实际复杂到难以想象。这不仅需要一套商业体系，而且需要一个梦想来做黏合剂。

　　

阿里上市迷局待解：神


　　马云 2009 一场游戏，一场梦

　　马云以朋克造型出现，头戴鸡冠，披头白发。他如同外星人丢在地球上的ET，让天下没有难做的生意，他的梦想没有边界

　　看看马云在什么情况下才会愤怒吧。他是中国被媒体质疑最少、批评最少的商界人士，可依然会偶有被误解的感觉，那些能令他疼痛的攻击，目标多是阿里的价值观、道德感。“人家打你两个耳光，你说不痛?我觉得不可能，我肯定要叫的，但是我会试着理解，会慢慢消化，不会拿着刀砍回去，这种愤怒半小时、一小时就过去了，不会弄的时间很长。”马云用木剑比划了一个切腹的姿势，“我们吃的亏多了，皮就厚了，抗击打能力强了，要不怎么办?切腹?但这不等于我没有情绪上的反弹，我最怕同事的善意和善心受到伤害。”

　　无需再赘述马云的2011年，这一年他经历了从云端跌落谷底。但放在更长的时间维度中观察，2011年都让阿里和马云更强壮。这家曾被视为圣殿一样的公司，暴露出股东、高层、客户等不同层面的冲突，而马云必须在众目睽睽之下解决矛盾。“淘宝和阿里以前犯的错误就是我们只想到了自己对社会正面积极的力量，没有想到它副作用会有多大，吃这个药为了解决问题，一定会伤害其它细胞，没有一种药说我不伤害人，没有这样的东西。”

　　到2012年前三季度，阿里完成了一套令人眼花缭乱的战略动作，特别是解决了与雅虎漫长的博弈，以76亿多美元(其中包括63亿美元现金、价值8亿优先股以及价值为5.5亿美元技术许可合同)回购了雅虎所持阿里巴巴集团40%股份的一半。76亿多美元回购资金构成，有国资背景的中投公司、国开行、中信资本和博裕资本，亦有外资背景以银团模式提供贷款的花旗、瑞信和巴克莱等，这种结构为阿里巴巴集团上市搭建了浮桥，同时，亦从股东层面为马云所描述的“国家企业”做了背书。

　　唯有解决了这一系列技术性难题，马云才能够说“48岁之前，工作是我的生活。明天开始，生活是我的工作”。

　　我们见面的4月26日，对阿里人是大日子，第二天集团会发放去年的年终奖。当天，马云分别与陆兆禧、彭蕾等十几个高管单独谈话，每人十五分钟，这样的例行谈话或许是最后一次。

　　在此之前，马云曾告诉日本软银集团董事长孙正义自己的退休计划。2011年支付宝风波中，马云曾与孙正义有尖锐矛盾，马云说，这没有影响他们之间的友情，“我们是一辈子的朋友。”孙正义最初不相信马云要退休，后来他说：你做任何事情都让我吃惊一下，但我尊重你(退休的决定)。孙正义今年56岁，准备工作到70岁。

　　马云和其他年龄比较大的企业家谈到这一话题时，那些企业家的年轻下属都眼神复杂，当然，没有一个人会不识趣地对老板说：要不您也退了吧。

　　对于时点的选择，马云做了如下解释。你可以选择信或不信，也可以过几年让时间来验证：

　　如果我现在不敢退，到了52岁之后，我就不愿意退了，你们拉都拉不下来，因为那时由不安全感诞生的自负就会出来。我相信我到这个年龄一定会有不安全感，年轻人越来越强、越来越厉害，你就会越来越不自信，不懂装懂，还必须得装到底。虽然你是CEO，下面人还是会抵触你，抵触你的时候你就强硬，那就全乱了套了。成功是偶然，失败是必然。哎呀!成功了，你觉得还能成功，还要继续保持这个成功，这是人的天性啊。到时候你出问题，就必须找个理由，我必须这样啊，我有经验啊，其实这是你的不安全感。你为什么相信只有你在才行呢?像老柳(柳传志)他很了不起的，他回来以后把联想治理好了，我回来要是治理不好呢?那更瞎了。我愿意看写别人怎么失败的书，当年毛泽东多牛，1955年他要是退休，就真的是神了。我相信乾隆到80岁时候，他脑子已经不行了。他哪想下这个位置啊?可越这样越不肯下来了。

　　马云本人在内部邮件中说，阿里集团希望各事业部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整体生态系统中“各种群”健康发展为重，能够对产业或其所在行业产生变革影响。

几次架构调整，并没有削弱马云对公司的影响，他依然是奥林匹斯诸神中的宙斯，而且每一次调整都是对价值观的强化，他的精神影响反而加强了，不过，“肉身”却获得了解放。因此之前马云令外界印象深刻的管理能力，大多是他天马行空的战略、识人用人和决策力，而非细节处理技巧。

　　若一切如马云所愿，新架构下阿里巴巴将在价值观驱动下成为一部自动运转的机器。有人甚至认为，这种情况下“指陆为马”还是“指彭为马”，反而没那么重要。14年来，除了马云，高管团队都是执行者。就像阿里小微金融服务集团CEO彭蕾在一封信中所说，“无论谁接任CEO，我的任务只有一个，就是让这个决定成为正确的决定。”

　　此前彭蕾也曾是阿里巴巴集团CEO热门人选，这轮调整中所有与金融相关业务都干净切分于阿里巴巴集团之外。彭蕾卸任阿里巴巴首席人力官，全面负责支付宝4个事业群和即将成立的小微金融服务集团。

　　如果阿里巴巴集团新任CEO陆兆禧和彭蕾发生矛盾怎么办?马云答案很简单：第一，你怎么期待没有矛盾?他们两人共事13年了，你说没矛盾过?不可能。第二，如果有矛盾了，要他去协调这个事情的时候，那事情就大了，老陆、彭蕾就不应该坐这个位置。“中国人都爱看宫斗剧，如果真像那个《甄嬛传》一样，皇帝啥事儿都不干了，天天对付后宫，那怎么可能啊?双雄也好，单雄也好，对阿里来讲，没有一个人是万能的，研究怎样围绕客户转才最重要，怎么能服务好才重要。”

　　当晚，压轴戏目是陆兆禧就职宣誓。他演讲的内容充满谦卑，他说，“我原来是一名酒店服务生。”很多阿里员工感动，可没有感受到激情。有一些非阿里员工提早退场。“我们都很尊重他(陆兆禧)，但他不神奇，我们不崇拜他。”我们身边的一位阿里员工说道。周围的阿里人都很年轻，从他们玩命晃动小扳手和荧光棒的频度，可以看出，马云是用来膜拜的，而陆则是值得信赖。

　　告别，是企业家职业生涯的终极挑战。过去5年与未来5年，已成为中国企业家阶层最难回避的议题。万科、联想、阿里，为强悍创始人如何将公司交给非家族成员提供了样本。三家公司都有强大的价值观体系，平时看起来略显虚无缥缈，但在中国式继承中却有奇效。

　　万科12年前就完成了从王石到郁亮的交接(详见本刊2013年第8期封面报道《郁亮的轮回》)。万科的传承有法家风范，它也是中国职业化程度最高的公司之一，交接班过程“法”(规则)、“术”(手段和策略)、“势”(权力和威势)相结合。退休之初，王石也经历过一段纠结，万科要拿地，他苦恼于看还是不看，以什么身份看。看，会影响继任者的权威;不看，又实在按捺不住，只能一个人悄悄去看，但王石最终还是遵守了规则，只是偶尔过过嘴瘾。

　　联想传承有典型儒家特征，柳传志本人颇具儒家君子之风，他虽然很早宣称退休，但实际未“退”也没“休”，可这并不影响一个新联想已在传承中产生。通过几次分拆，每个主力板块都有领军人物，“联想系”面目清晰。柳传志善于育人与驭人，让联想成为没有家族的家族企业，让子弟兵成为企业真正“主人”的思想体系，内部培养，循序渐进，以德为先的培养人才要点，都能看出儒家“家”文化的味道。

　　虽然段位接近力压“东邪西毒”的王重阳，但马云花名依然是风清扬，不知道是否因为王重阳教了七个徒弟，没有一个成为顶尖高手，而风清扬只教了一个弟子令狐冲，却大放异彩。阿里的传承有道家色彩，刚柔并济，无成势，无成形。马云心中有无数丘壑，名利之网，善恶之结，人情冷暖都纠结在一起，道的力量却简单又复杂，可以帮他磨平沟壑，走向逍遥，在壮年放手。

　　以上归类，难免有几分穿凿附会，实际上每一家身上都可以看到三种风格的影子，同时还有舶来的痕迹。马云曾多次谈到自己的兼容性，什么好就学什么，而他又坚持认为，在管理文化方面，中国企业要有自己的思想体系。“如果今天抄美国、明天抄日本，那都是乱抄，我们一定要建立自己完整的思想体系，我在这里摸索，从儒释道的文化中寻找来自中国的思想价值。我认为阿里巴巴对西方文化的理解，好过美国人对我们的理解。我们今天对西方接受、拥抱，但西方对我们未必，所以我懂他，他不懂我，这是我们在竞争上越来越强的原因。”

　　向管理文化上寻根，并非马云一个人的抱负，而传承正是对这种实验的大考。

　　淘宝十周年大会的下午，马云参加了阿里巴巴“太极禅苑”在西溪湿地的揭牌仪式，他练太极拳近十个年头，喜欢三个字：定、随、舍。“定即是看清自己和将来的趋势，不管发生任何事情，都要镇定面对;随，只有自己有实力的时候，才能懂得怎么去跟随别人;舍能让人看清自己，只有知道自己要什么，才能知道要放弃什么。”这一天他认真打了一组太极拳。

　　挂剑飘然而去没那么容易，他本来的计划是：5月10日以后，11点起床，吃个早饭，睡个午觉，再溜达一圈，吃个晚饭。可5月11日早上10点，阿里集团副总裁王帅给马云打了个电话，铃声只响了一下，马云就接了。“起得太早了啊。”王冲着电话说道。

　　Ⅱ内修——决战『小而美』

　　上一篇我们谈了退休，但别误解了马云，退休不是最值得关注的话题。他让路，是为给阿里巴巴拥抱移动互联网新世界铺路

　　马云退休前半个月，我们问他准备在5月10日晚上讲什么，他做了个无所谓的手势：我也不知道，都是临时决定。

　　他确实不知道，走上舞台前20分钟还没想好演讲词。不过，这场告别演讲尽管没有信息增量，还是当日最热门的财经新闻。巨人网络CEO史玉柱曾不甘心退在马云后面，早早向董事会提出辞呈，可董事会就是不批，后来史玉柱硬扳回一局，抢在马云前面举办了退休仪式。而在此前两天，最热门消息是招商银行行长马蔚华退休。可在5月10日之后，马云还是秒杀了人们对所有中国企业家隐退消息的记忆。

　　马云留下的最大悬念并非阿里巴巴能够长多大——你对此只需要保持想象力就行了，即使它保持现在的势能，也可以像哥斯拉一样膨胀。真正的挑战是，它在庞大体量下，能否同时做到小而美?矛盾看似不可调和，却又必须解决。移动互联网浪潮与第三次工业革命推动下，消费市场正进入个性化时代，最下游客户需求倾向于“小而美”，上游商家和企业正力求“小而美”，越来越多的新对手的竞争利器也是“小而美”，甚至员工创新性也是在“小而美”的组织中才能充分激发。阿里巴巴要做生态系统，当“小而美”已成为系统中的空气，这个系统怎能不相机而变?

　　如何让价值观到达公司的每一根毛细血管?怎样让每一个客户最微弱的体验反馈到公司的大脑?都是阿里巴巴需要解决的难题。腾讯公司董事局主席马化腾最近的一段演讲可以作为注解：不管你在移动互联网大浪潮面前有多强，稍微疏忽，也许一个月可能就翻船了。不要看很多公司好像很大、很强，其实都可能不堪一击，所以要抱着对行业演变的敬畏之心，战战兢兢地做好每一件事情。外界评价腾讯已拿到了移动互联网的船票，但他依然有三个“不知道”：这仅仅是张站台票，你能不能坐到终点?不知道。是一个人上去了，还是一个团队上去了?不知道。有很多人往上挤，是和睦相处，还是最后打起来了?也不知道。

　　这种对未知的警觉与兴奋，在中国第一梯队的互联网公司中普遍存在，何况以战略见长的马云。看看他告别前的几枚重要落子，都是为打通公司的任督二脉，并探索通向未来的路。最近一次分拆后，他可以再退一步，一方面寻觅个人自由，另一面继续做更宏大布局(看看“地网”计划吧)，而陆兆禧们的真正挑战，是能否从管理层面处理好大与小的平衡。

　　马云多次谈到年龄的影响，并非矫情，确实，跑马圈地需要资历与经验，而“小而美”则需要更多活力。有一次，富士康董事长郭台铭带着团队来阿里巴巴请教如何做电商，阿里首席风险官邵晓峰一看，都是近50岁的老人，直截了当地说：“做电商就要换了他们，让30岁左右的年轻人来干。”

　　失控

　　中国互联网巨头公司集体卷入一场组织架构调整运动。

　　阿里巴巴拆分后，腾讯、百度高层等都拜访过阿里，他们才不关心马云退休的诚意，而是想看看25个事业部所带来的变革与难题。开放、共享、透明是互联网的特质，可是大互联网公司慢慢都感受到，距离客户的心越来越远，管不了也管不动了。为此腾讯将组织重新划分，成立独立事业群，据说，马化腾还在考虑新的KPI系统，而李彦宏也有类似思考。

阿里上市迷局待解：神


　　阿里“独孤九剑”和25个事业部

　　阿里巴巴作为解剖的对象，同样时时感受到惯性，随着体量膨胀加大，稍不注意就可能失控。

　　2012年，淘宝商品数已达8亿件，可大部分趋同。以男装为例，淘宝上的商品数量是2000万件，93%都趋同，换言之，2000万件商品中，只有一百多万商品是个性化的。这些同质化商品通过搜索排名，爆款(商品销售中，供不应求)获得了绝大多数流量，而一百多万个性化商品却淹没其中。

　　淘宝团队曾认为，爆款是自然产物，市场化运作的结果，淘宝小二喜欢，卖家也喜欢。从公司管理角度说，爆款可以让考核指标之一GMV(成交总额)很漂亮。

　　可它的破坏性也很强。消费者喜欢物美价廉，因此等爆款、等打折。商家则觉得，不搞爆款就活不下去了。在内部，小二操作爆款最简单，搞个活动，流量倾斜，拉几个头部卖家，系统就跑起来了。“在一个生态系统里面，当出现一种强势且畸形物种时，就开始侵蚀到整个生态系统的良性发展。”阿里巴巴集团首席战略官、总参谋长曾鸣说，“表面上繁荣，其实蕴藏了巨大的危机。”

　　于是劣币驱逐良币效应发生，阿里的生态系统卡住了——头部卖家希望流量资源支持，小二有流量资源，两头一对接，腐败随之而来，文化价值底线难守。“一环套一环。”曾解释。

　　2009年初，张勇刚接手淘宝商城时，30多个人一起做项目。“说了往东，所有人都不能往西。”四年的时间内，淘宝商城更名为天猫，后又成立天猫事业群，已1800人，不可能每件事情都由一个人来做决定。

　　去年“双十一”之后，张勇明显感觉到组织和管理半径越来越大，业务越来越复杂。“有时候要抵挡住诱惑或者抵挡住本能反应。”过去半年里，他更多时候在等由团队其他中高层管理者来做决定，而不是依赖于自己。可问题出现了，同一件事，团队A觉得应该这么搞，B要配合;而B觉得应该反过来，A扮演配合角色。

　　不同业务线条也会发生冲突，曾鸣在阿里巴巴昵称是“教授”，可最近一两年许多人叫他“拉偏架的”。“我原来很重要的工作是协调，两个BU(业务单元)打架了，我出面判谁对谁错，经常被双方骂着还得协调。”但这个称呼也给他一些启发。阿里巴巴垂直业务与共享平台业务很难合作，集团高管花了很大心思协调这两项业务。例如，天猫与淘宝之间的关系。天猫团队要独立发展，他们要有自己的一套商品体系、SPU(标准化产品单元)的整套制度。

　　这没错，只是这套体系与淘宝不能是完全割裂的，总不能让消费者在两个体系里面寻找、购买商品。作为垂直业务，天猫要做到快速反应，平台业务则要保持完整性、稳定性，传统方法很难解决。

　　在阿里巴巴，几乎每个业务板块都有一个“水帘洞”，洞外见光的东西是对付KPI的，洞里才是团队真正愿意玩的。

　　马云觉得，“水帘洞”像硬币的两面，它是自下而上，野蛮生长的力量，而相应的解决办法就是抛弃传统管理方式，将阿里巴巴变成一个“生态圈”。这个生态圈不仅能自我净化，还能在互联网时代中保持速度和创新。

　　2010年4月，马云召开组织部会议，将总监级以上高管全部叫到阿里巴巴滨江园区开会。这样的集结只有两次，一是阿里巴巴B2B上市前夕，再是要并购中国雅虎时。会议室大屏幕上放着西南大旱图片，鱼在干涸的湖底喘息。

　　超凡是阿里妈妈事业部总经理。当年他第一次参加组织部会议，以为这个秘密组织会讨论非常核心、高端的业务。看过纪录片后，还是“蛮震撼的”。 “马云不会要求阿里妈妈应该怎样怎样，他在启发阿里妈妈思考能为生态做些什么?”超凡说。

　　打造生态圈的思路是“协同”。在集团内部一次运营报告会上，三位80后提出要内部开源，忘掉“什么是你做的，什么是我做的”这些惯性思维。“这样做从根本上解决了BU与平台、垂直业务与平台之间永远理不清的冲突。”曾鸣兴奋地说道，“未来要运营这家企业，而不是管理这家企业。运营是大家一起努力，系统转起来的动力来自于开源、‘自组织’。”

　　最初，多数板块负责人并没有真正理解25个BU背后的东西，连马云自己也说不清楚，那到底是个什么玩意儿。可有一点已经达成共识，就是将协同机制梳理清楚。换言之，马云抛出了25个BU，倒逼着团队用新方法去尝试、去创新。

　　将“协同”当作管理方法相当抽象，但与传统管理方式相比效果明显。支付宝刚成立时，一遇到棘手事件，风控部、技术部、市场部七八个年轻人就会在杭州时代广场一个楼角碰头，抽根烟，然后各自散去，分头解决问题。后来风控团队一位成员提议说，咱们成立个ESU(应急响应小组)吧。遂成立。此后多年内支付宝没有大的信用危机事件发生。

　　2012年初，淘宝内部也成立了ESU，可效果并不是特别明显。支付宝高层想了想原因，发现他们陷入了“顶层设计”的怪圈。换句话说，推动淘宝成立ESU这事，并非团队自发做的一个事情。

　　新管理方式对团队提出了难度系数更高的要求，他们要时刻克制自己“管”的欲望，甚至要敢于容忍高度不确定性，允许一定程度上的“失控”。

　　去年7月，支付宝市场团队发生了一次乌龙事件。在“实际支付，人人有礼”活动中，他们给236位用户错误发送了中奖短信，这些用户原本中奖奖品是“网票5元代金券”，结果他们通知这些用户中了本次活动最大奖——iPad2。

　　ESU团队成员迅速反应，第一时间发出道歉信，然后遵守承诺送出了236台iPad2。马云没心疼，还说处理得好。团队成员之一陈亮负责前一项工作，道歉信第一句话是，“我们干了一件非常‘傻B’的事”。马云建议，这个词能不能改成“傻X”。ESU团队回复说不好。马云也没坚持。干嘛藏着掖着呢?

　　“阿里味”是阿里巴巴集团的内网，刚开放时内容丰富，可免不了声音嘈杂，各种内部矛盾晒得一清两楚，激烈程度一点儿不亚于外面的论坛。有时一条神帖往往牵涉到公司基本的价值观、基本做事方式，对文化冲击非常大。有一次，阿里任命一位CXO，阿里味上反对的帖子铺天盖地。这种情形下，大公司的管理权威要不要存在?这是难题。

　　高管团队决定不删帖，也不搞引蛇出洞、秋后算账。时间一长，员工越来越有判断力，神帖就少之又少，负能量的情绪渐进式释放了，“你不能删，不能批评，那会像突然打开高压锅一样。”曾鸣说道。

　　“失踪”

　　如果以淘宝为参照系，可以看出淘宝业绩曲线越漂亮，马云分权授权的尺度越大。淘宝也是马云情之所系，他告诉《中国企业家》：“淘宝十年没有什么东西不打动我，每件事情都影响了我，影响了我们这些人。点点滴滴的打动更重要，每天的点点滴滴才会让你思考。”

　　2010年，大淘宝战略执行委员会成立，第二梯队成形。这一年网商大会上，马云对eBay总裁兼CEO约翰·多纳霍说，自己老了，期望有继任者。同年，淘宝网交易额占到全国商品零售额1.4%。

　　2011年，马云顺势将淘宝数据开放;当年6月，淘宝一分为三，一淘、淘宝网和淘宝商城，后再拆出来聚划算。2011年“双十一”，淘宝商城和淘宝网总支付宝交易额突破52亿元。

　　从这一年开始，阿里经历了最难的两年。一次，马云对曾鸣说道，淘宝越来越有点儿像帝国了，味儿不对了。“我要拆淘宝。”曾鸣在今年4月初的媒体沟通会上回忆。

　　到2012年7月，阿里巴巴集团拆成阿里小企业业务、淘宝网、天猫、聚划算、一淘和阿里云等七个事业群。当年“双十一”，淘宝网和天猫平台交易额突破人民币1万亿元。2012年底，又成立了“风清扬班”，马云为自己挑选接班人。再后来，阿里战略决策委员会、战略管理执行委员会成立，马云辞任CEO。两个月后，今年1月阿里巴巴集团又重组成25个BU(业务单元)。

　　现在，和马云退至董事局一样，淘宝也同样隐逸，在25个事业部中，“淘宝”两个字消失了。

　　它不是真的消失了，而是变得无处不在。

　　“你能看到的都不是淘宝，淘宝是沉在最底下的基础体系。”阿里首席风险官、战略决策委员会秘书长邵晓峰说，“这才是灵魂与核心。”

　　互联网最大价值是建立一个生态系统，但这要有一个非常简单的平台级产品，才能很好地服务海量用户。毫无疑问，淘宝就是这个平台级产品。

　　但如果用工业化的方法去管理、设计、分配平台上的资源，不但效率低，也会产生诸如腐败之类的衍生问题。马云为阿里巴巴新组织架构给出的关键词是“四化”：市场化、平台化、生态化(物种多元化)和数据化。对于淘宝他大力推行市场机制，比如砍掉小二手上的流量资源，流量越来越多通过系统、通过大数据挖掘做匹配。

　　2012年7月，超凡团队启动了“小狮子辛巴”项目，要将淘宝直通车在基础1.0版本之上，升级成一个非常大的互联网营销平台。这是场持久战。北京加杭州团队有300号人冲进去，所有模块重新设计写过。9个多月下来，这个计划支撑淘宝直通车成为中国最大广告营销平台。

　　如今，淘宝网每个广告后都有几千台机器在运转，上面架着非常复杂的广告引擎，大量数据放进来，实时处理，判断出每个广告应展现成什么样。再往上一层是广告主操作系统，他进来买什么广告，竞什么价格、出什么价格，后台会给出广告主一个预测，最后，广告主可以在100毫秒或者10毫秒之内得到一个结果。

　　“我们不做资源分配。我们让市场、平台、系统去做卖家与买家最好的匹配，这样的匹配是市场化行为。”曾鸣说。

　　马云早就想解绑GMV为主的KPI。他憋了近两个月，直到2012年元旦，想到可以用“双百万”——一百万卖家，百万销售额作为考核标准。可当时卖家才13万，用旧方法无法做到。淘宝团队并没有承担下这个KPI，马云也没有较真儿。去年“双十二”讨论会上，大家重提KPI，在双百万和GMV之间，肯定选“双百万”，而唯一可能达到“双百万”的目标，是“小而美”而不是旧方法“大促销”。

　　淘宝平台化、市场化的演变，带来了差异化与小而美。每天都会有各种稀奇古怪的需求产生，多元物种代替了标准化产品，不再只有爆款了。

　　贯穿上述平台化、市场化、物种多样化的核心是大数据。曾鸣说，“未来阿里是一家数据运营公司。”

　　但是，让淘宝“消失”，又无处不在，对各板块管理者的智慧是巨大挑战。

　　语嫣如今是阿里巴巴集团战略管理执行委员会副总裁，负责行业运营事业部、用户运营事业部、互动应用事业部、营销产品事业部、商家运营事业部。分拆后，她的团队遇到了两个非常现实的问题：淘宝小二未来到底做什么?原来小二的职责是分拆类目、确定属性、策划活动、挑选类目、制定规则等。但当市场化、数据化来临时，这些功能都消失了。按旧习惯，主管会告诉小二，职责是运营生态系统，结果小二们一脸迷茫。

　　语嫣在思考，小二是不是这个生态圈里的角色。“我可以老实说，今天我还没有想得很清楚。”可她清楚一点，“生态圈里面没有上帝，没有谁可以掌控生存或者不生存的权利。”

　　前段时间一位皇冠店主在微博@语嫣，他以前经营虚拟点卡，做到皇冠。如今想去卖服装。他问语嫣团队，能不能把前面的评价都删掉。在淘宝，有许多卖家靠做虚拟业务把信用炒上去，然后再去经营实体业务，比如卖服装。

　　语嫣很纠结。过往经历是，淘宝小二就能处理这个事，可经验是小二认为公平的事其实未必。她决定用互联网的方式解决互联网问题，将皇冠店主要求放到微博上，让更多卖家买家决定。很多买家认为，这是不行的，他们要知道的是全部信息。其它卖家则提出来说，这对于其他的卖家不公平。最后，皇冠店主也觉得自己提的要求不合理，也就放弃了。

　　“要做生态圈必须很开放，必须能够Hold住自己想要做事做判定的想法，要有勇气把问题透明出来。”语嫣说道。

　　对阿里巴巴内部来说，新架构之下，平行的各事业部公开信息可能是最困难的事。25个事业部，大家彼此并不知道别人在做什么。

　　语嫣遇到了一个大难题，修改卖家的细节页面，涉及20多个事业部。正因为如此，近两年时间页面都没有发生过大调整。每个人都希望自己的LOGO大一点，醒目一点。团队最后把权力交还给淘宝卖家，让他们自己决策。

　　语嫣还打算花三天时间讨论淘宝的SNS化，可讨论到第二天，团队就绝望了——根本找不到答案。第三天他们发现，事业部的命有时并不在自己手上，而在其它事业部那里。当天，他们混进了共享事业部会议中。

　　共享平台事业部是沉到底层的淘宝。这个团队要与其它24个事业部协同，压力可想而知，而“协同”是今年集团考核重要内容。邵晓峰也承认，这样的考核是很虚的。

　　每年年初，阿里巴巴各板块都要召开年度规划会。以前这个会组织关键性的20个人就能搞定。可现在关联方很多，一个规划会来了50多个人。不仅有其他事业部负责人，连下面层级的主管都参加不同事业部的规划会去了。

　　“最大风险来自于我们自己。”邵晓峰说，“我们认为自己做得没问题，可市场节奏没踩准，新的模式起来，一旦跟不上，用户会用脚判断，我们会落伍。”

　　Ⅲ 扩张——『移动互联网』大棋局

　　收购新浪微博和高德地图，展示了阿里打通外部社区的企图心。如果内部难以从产品端把握“社交+移动”的脉搏，就以投资方式来完成

　　阿里巴巴这一轮内部架构重组，是让集团成为一个大社区，实现内部生态化，与外界交流屏障也更少。“也许过三五年就变成向外部开源，也就是说阿里巴巴会成为整个电子商务体系的底层平台。”曾鸣说。

　　收购新浪微博和高德地图，则展示了阿里打通外部社区的企图心。如果内部难以从产品端把握“社交+移动”的脉搏，就以投资方式来完成。

　　不知是否为了配合5月10日这个特殊的时间，当日高德控股有限公司(Nasdaq:AMAP)正式宣布，获得阿里巴巴2.94亿美元投资。高德为中国领先的数字地图内容、导航和位置服务解决方案提供商，阿里巴巴将持有其约28%股份，阿里巴巴董事局执行副主席蔡崇信和无线事业部总裁吴泳铭将担任高德公司董事。

　　4月29日，阿里巴巴宣布了另一起重大收购，以5.86亿美元投资，获得新浪微博18%股权，此外阿里巴巴还将得到一项期权，可在未来增持新浪微博股份至30%。

　　两个交易放在一起是个较完整的故事，马云正在编织一张巨网。“作为一家电子商务公司，我们比别人辛苦的地方，就是要把互联网每一次新技术变革都变成电子商务工具。”曾鸣说，阿里巴巴最早期页面就相当于一个门户。然后搜索异军突起，他们又花了四五年时间去“消化”搜索，现在淘宝上最大流量来源就是垂直搜索。而现在“社交+移动”是互联网最重要趋势，阿里需要把这样的理念和产品转化为电子商务工具。

　　多年以前，马云就说过“淘宝”要社区化，但社交成了他心中一直的痛。“SNS对阿里来说屡战屡败，屡败屡战。”曾鸣也承认阿里在SNS上表现不佳。

　　早在2008年10月13日，阿里巨资收购中国雅虎，推出熟人交互平台“雅虎关系”，其基本模式是开放平台+生活服务+电子商务。关键词有两个：一是口碑分享，另一个是“实名”，过于超前的理念，加上收购整合带来的一系列问题，注定了“雅虎关系”的命运。一年之后，它因运营策略调整正式停止服务。

　　2009年下半年，阿里又以“淘江湖系”进行SNS社区化尝试。淘江湖是首个淘宝之下的SNS产品，淘宝在其中加入游戏模块，试图打造一个集娱乐休闲、网络购物、兴趣互动、经验交流为一体的社交网络，但效果一般。

　　2010年阿里又对淘江湖投入50亿元重金，但并未如愿增添产品的社交属性和用户粘性。淘江湖升级融合进了“我的淘宝”，增加了宝贝分享、好友日志等元素，还推出了应用“掌柜说”和“好友分享”。可惜这些产品都沦为商家展示平台。

　　同期聚划算也可划归至淘江湖系，如今聚划算是不错的促销平台，但没有建立用户粘性和社交属性。

　　“中移动、中石油，很了不起，但是我不佩服。”两年前，马云曾在一次员工大会上如是说。彼时他刚参观过Facebook，认为阿里巴巴可以更成功，回来后提出三件大事，第一件就是阿里巴巴必须SNS化。

　　那时B2B和SNS相结合的社区化商务(S-commerce)正席卷全球， Facebook在纳斯达克上市，对资本市场刺激如烈火烹油。为用户提供在线收藏和分享图片的社交服务网站Pinterest访问量暴涨，仅次于Twitter。国内出现了美丽说、蘑菇街等一堆战绩不俗的跟随者。B2C之中，凡客推出凡客达人，京东商城也拥有全国最大3C评论库。

　　就在那时，曾鸣对外提出，C2B可能引起电子商务颠覆式变化，但前提是阿里必须具备社交属性，能将信息以“人”的形式整合起来。

　　之后急切的阿里巴巴体系内出现了类Pinterest产品的乱战。淘宝前后开发了5个同质化产品，即爱逛街、哇哦、圈子、顽兔和一淘发现。淘宝对其倾注大量资源，爱逛街和顽兔放置到首页左侧导航栏中，但两者日均UV和同期美丽说、蘑菇街相比，只有不到三分之一。

　　在淘宝内部，大家对产品定位、功能以及前途判断非常不一致，以至于内部都在“打群架”。

　　此后移动互联网时代到来。马云期待直接以“移动社交”弥补PC端社交短板。2011年，阿里巴巴先后推出了“湖畔”和“来往”两款移动社交产品。前者是一款将话题分享给通讯录中特定好友群的SNS产品，后者类似Google+，关键词为“移动”、“生活化”、“熟人”。其特色功能是“扎堆”，形式介于“话题”和“圈子”之间，通过热门话题吸引熟人加入，扩大社交圈，不过这两款熟人社交产品都如泥牛入海。

　　马云公开向马化腾表示过对“微信”的羡慕。与微信同期，阿里巴巴也尝试过“旺信”，可表现很平淡。

　　“当年如果我们有个团队做出这么个产品来，今天在手机上就可以和腾讯抗衡了。”邵晓峰分析：首先在产品角度，旺信从头到尾都没有微信好，这是团队执行力问题。第二，公司层面始终重视不够，有一种赌、押的状态。

　　再之后很长一段时间内，马云不再在公开场合提社交。

　　此前，阿里巴巴试图收购陌陌，陌陌创始人唐岩已确认存在此交易。此次入股新浪微博，外界亦视为阿里巴巴对SNS的终极一搏。

　　曾鸣却说：“我们现在不提社交，是因为我们想得比较清楚，开始做了。”过去之所以走弯路，在于阿里一直想做一个通用的SNS，然后基于此做电子商务，“但我们缺乏这样的基因”。

　　2012年底阿里巴巴明确思路：用平台级产品打通所有SNS化产品，将淘宝社区化，把分享、互动变成淘宝买家卖家之间的沟通、服务、交易的主要产品形态，让购物和SNS有机融合。例如，买家可以订阅卖家任何信息，新品、促销以及售后服务等。或者建立像“双十二”那样的“扫货小分队”，几个闺蜜一起逛街，就是一个小群组，这样逐渐将社交体验丰富起来。

　　如今阿里巴巴对社交认识更加理性。今年4月，语嫣很明确地说：“淘宝不是一个SNS，也不需要自己做一款SNS工具，我们只想要SNS里面那些思想，去进化我们的运营。”而淘宝一直不缺SNS基因，因为体系内的评论，包括店铺星钻冠或者DSR(店铺评分系统)都是用户向生态圈中贡献的信息。

　　语嫣同时也是拆分后淘宝社交工具部门“淘宝市集”的负责人。淘宝市集说起来简单，无非就是Feeds、动态、个人主页等，但大概念之下真正做到让用户“爽”却很难，尤其是这些产品还要在购物场景中把用户体验做到极致。

　　最初阿里巴巴对SNS化的确有“百花齐放”的心态，现在则打算把思路“收一收”，将业务归拢至一个平台上，但最终哪款产品会出彩仍是未知数。

　　SNS化内生的同时，阿里也在依靠外延式的发展拓开局面。

　　“从业务的角度看，就看新浪微博今天愿不愿意把它会员系统与我的会员系统打通了。”邵晓峰告诉《中国企业家》，彼时收购消息尚未公布，“说实话我还真不在乎那些大V，就把底下普通用户和我打通就可以了，这对新浪的好处远大过对淘宝的好处，你在微博登录状态下，能看到一个一个淘宝链接，直接就可以下单购买，新浪跨出这一步，未来十年不用愁了。”邵还认为，新浪微博应只专注在微博，“我替你解决商业模式”。而阿里是比腾讯和百度更恰当的合作伙伴，“今天在中国只有阿里巴巴有这么多商业内容”。

　　“我们和新浪交流很多。”邵晓峰认为不同公司起点不一样、基因不一样、思维模式不一样，对方理解电商需要时间，“我们很开放，刚才我跟你说的所有话我们都跟曹国伟讲过，他需要时间消化、理解，包括他的团队。”

　　收购高德地图，则是为“移动+社交”战略中的“移动”添砖加瓦。高德拥有强大的地理信息资源，其目标直指O2O。此前阿里巴巴在O2O上的布局已经相对完善。在团购上阿里巴巴不仅有聚划算，还投资了美团。此外还投资了丁丁优惠，这是目前国内规模较大的手机优惠券APP之一。

　　但团购只是分散的点，阿里巴巴希望将这些点划分出区域，形成本地生活圈。目前其本地生活平台包括提供餐饮服务的商户、电子优惠券、租房、电影票演出、外卖等服务，相应也在移动互联网上推出了聚划算、本地生活、淘宝券券、淘宝电影等APP。

　　同时，阿里巴巴不断拓展场景，抓住用户哪怕一瞬即逝的购物欲，让一切都能与购物产生关联。阿里巴巴移动端有一个产品“一淘火眼”，可以使用二维码扫价比价。顾名思义，“火眼”就是移动终端上的“眼睛”，如果你在街上看到一位路人衣服非常好看，可以用手机拍下来，“火眼”会自动搜索结果，直接跳转到淘宝购物页面，立即就能买到。

　　最终能实现“大一统”的是地图，去年10月阿里巴巴低调推出地图产品，不仅提供基本地图与方位服务，也提供本地商户信息、折扣信息，淘宝同城、逛街助手、消费地图等工具性插件。

　　但在诸如位置、路段等地理信息上，阿里巴巴实力还不够强。搜集此类信息需要花费大量的时间，目前在本地生活上优势突出的大众点评网，最有价值的就是地理位置以及商家信息库，这是其10年辛苦扫街的积累。腾讯同样在地图上发力，它上马了街景地图，花费重金用取景车“街拍”，可尚未完全覆盖省会城市。因此阿里巴巴采用“拿来主义”，直接用收购高德的方式获取数据。

　　移动购物的瓶颈是支付环节，但阿里巴巴却拥有“支付宝”这样一个强大的支付工具。支付宝自己也在探索线下购物场景中的服务，已推出了摇一摇转账、二维码支付、超级支付等。杭州支付宝办公室楼下有几台自动贩售机，选好商品后，将手机贴近感应区就能购买饮料，这是支付宝最新的功能“当面付”，它甚至不需要用户摇、扫等操作。

　　O2O公司都在谈“闭环”。类似产品群有助于阿里巴巴形成线下闭环。阿里巴巴副总裁、移动淘宝负责人卜鹰说：“现在优惠券价值越来越低，因为线下消费过程断掉了，商家并不知道消费者积累，阿里巴巴有机会把闭环打通。”如果用户去餐馆吃饭，吃饭之后用手机拍下二维码付款，付款时商家就可以根据用户身份和消费记录打折或赠送。“随着闭环打通，商业模式会出现巨大变化。”他说。

　　阿里巴巴并非只关注O2O，不久前它还收购了虾米音乐网，当用户听音乐时顺手买下一首歌、一张演唱会门票或是歌手穿的一件衣服时，它的雄心或许是要在移动互联网上满足用户一切消费需求。

　　Ⅳ 对话 马云：朋友比什么都重要

　　我今年48岁，是做一家公司CEO的最佳年龄，但是，自己一定要知道，等人到了顶峰的时候，需要把阿里巴巴交给别人

　　5月10日之后，你就退至董事局了，但是别人骂阿里时可能还是骂你，而不会骂老陆。

　　马云：对啊。不过一个优秀的企业家和一个优秀的政治家一样，如果下台没人骂你，你做事都没人骂你，绝对不会是优秀的，都骂你不一定是好的，但不骂你一定不是好的。你要追求人家不骂你，你就什么事儿不干算了。

　　第一，任何决定一定是伤害部分人的利益，除非只有不正确的决定，那做跟不做一样，你要想做，一定对有些人是不利的。

　　你在做决定之前就要有这个心理准备，我这样做下去会有30%、40%不爽的。别人骂你也是一样，你要扛得住，你知道自己在做什么，你知道什么是你要的，什么是你必须放弃的。

　　第二，领导者是牺牲今天的局部利益换取美好的未来利益，这是领导者。今天牺牲局部利益，你就是要牺牲局部人所谓不好的东西，你要想明白，而且任何正确的决定都有副作用。

　　对我们来讲，我们只在乎自己怎么看自己，我们的使命是帮助无数的小企业。人们总是要有个人骂的，假设我能被人骂觉得挺好，这个你要想明白，我应该算是想明白了。

　　你希望一个人在台上的时候，在位的时候，台下很多人说你好，基本上是瞎扯。

　　这几年，挨骂越来越多，如果你作为一个领导者跟普通人的喜怒哀乐是一样，你就不是个合格的领导者。你在山上看的风景，跟在山下一定是不一样的，你看清楚风景以后就要付出代价。人家选你、信任你、给你钱、听你话、让你决策，你就要做出很多不一样的东西，如果你跟下面很多人的想法一样，那就错了，谁让你承担这个责任呢。

　　2011年(支付宝股权转让风波、淘宝商城事件)对你今天作出退休决定有没有影响?

　　马云：2011年是我很重要的一个突破了，这一年所有的事情，会让人思考自己错在哪，我们的问题出在哪。

　　我们一味地认为，我们做的事都是好事儿，最后的反作用没去想过，它会带来的副作用我们考虑的不够多，有些杂音甚至有时候是健康的。它也可能会误伤一些人，这些都很正常。

　　当然，这对我们的承受力是很大的挑战。一旦你跨过了就跨过了，但还没有到极限。如果到极限的话，我相信很多人会垮下来。所以我说我们这些人与其他人都一样，唯一的区别可能是在心灵上对很多撞击的承受力、抗击打能力超越了平常人。

　　这件事对我提出退休没有多大的影响，如果有影响的话只是让我觉得自己的体能未必能扛得住了，人有年龄的嘛!

　　年轻的时候就是没心没肺的，要做“哐”就冲过去。今天有这么多人的时候，有这么多人压着你的时候，你不是自己扛，你要替2万多名员工扛着，以前我单打独斗，谁怕谁啊?

　　但你今天一想，责任不在我啊。这2万多名员工怎么办?2万多人还影响着几亿消费者的生活。这件事情我不应该去承担，但今天你既然在这个位置上，就必须去承担。当然，我说了，我考虑了9年、准备了6年，开始实施(退休)这事儿，这事儿不是一个简单的决定。

　　人类容易犯一个错误，以为自己看得明白了，我只是看清楚自己。看自己看得很明白，我知道自己什么可做，什么不可做，什么东西是我的能力未必能及的。

　　过去自己不看自己的呀。想干就把事情干下来了，现在你觉得，你要了解自己的能力包括身体的能力、智商的能力，什么东西是做不到的，什么东西你能做，知己者知天下。往往很多人喜欢眼睛往外看，不内观的，只有内观了以后才知道自己的位置在哪里。

　　这让我了解自己的能力，知道进退，我今天的体能其实并不差，你说我今天48岁，肯定是最黄金的时候，这是做一家公司CEO的最佳年龄。但是，自己一定要知道，等人到了最顶峰的时候需要把这个东西交给别人。

　　我们发现，老陆在整个集团中，轮岗次数比较多，轮岗次数多和进入阿里巴巴集团的战略决策委员会，当CEO有没有直接关系?

　　马云：职业部门和业务部门是不一样的。例如蔡崇信经常在香港，其实，他是阿里巴巴最早轮岗的。阿里成立之初，他是COO(首席运营官)，三个月以后被我fire了，回去做CFO(首席财务官)。在香港，他的专业技能天下无敌，他的融资能力，他的简单，他的透明干净和细节的讲究，他好那口儿。而且，他对电子商务的理解，对我们每块业务的理解，我都不知道中国有多少人像他那样对电商这么懂，他基本上是泡在业务里面的人。王帅没轮过岗?雅虎总经理是谁?所以这没有必然联系。

　　他们轮岗的次数相对老陆少一些。

　　马云：这是两个事儿。阿里在发展的过程中，有的时候是需要他去，不是刻意是随意的，有的时候是刻意的。如果把轮岗作为数量衡量，就没味道了。例如在阿里巴巴，彭蕾除了没当过CTO之外，都当过了。

　　你和孙正义与杨致远现在还能算朋友吗?

　　马云：靠!我跟他们永远是朋友，我到美国去没时间的话，杨致远愿意任何时间飞到任何地方跟我见面喝茶吃饭。

　　对我来讲朋友比什么都重要，杨致远永远是我朋友、孙正义永远是我的朋友，我们在生意上有些问题看法可能不一致，不妨碍我们做朋友，这是很关键的。生意再增加100个亿没意义，那天我在一个论坛上讲，我们这些人都会在火葬场我送你、你送我。今天想明白了，每一天都要好好过。别瞎扯了。所以，外面的理解跟我们自己内部的情况不一样，孙正义前天打电话，让我再做一届软银的独立董事，你知道在日本的企业里背信弃义这件事多严重?如果我是这样的人，软银早不和我玩了。日本软银的影响可大了去了，它说我一些坏话我吃得消吗?西方华尔街和硅谷的老大们见了我肯定也要避开，我还能在江湖上混吗?而这种情况我从没担心过。

　　现在和沈国军的物流合作规划框架是什么?

　　马云：我们其实想做的就是让整个经济的转型升级有保障。转型一定会痛的呀，怎么可能不痛?为了确保转型，政府要做很多事情，那么我们企业要做什么?我觉得我们是转型的主力部队，中国从消费开始打，从渠道开始打，现在开始进入生产制造，一路打下去，后来发现不行了，都要转型。我们要成为中国转型的加速器，中国未来经济的发动机。所以要建一个10万亿元交易规模的网络支撑，现在阻碍这10万亿规模的就是物流。

　　而物流我们今天要想明白，快递只是把物流最后一公里解决掉，如何解决物流配送过程中的仓储配送?整个物流基础设施中国是很差的，今天阿里巴巴建立的一套不是电子商务的基础设施，我们在建一个中国商业的基础设施。我们把信用机制建设起来，然后建立金融体系，再把这个新渠道直销体系建立起来。

　　建国以来我们建设高铁投了多少?高速公路投了多少?但效率完全没发挥起来，因为各自为政，因为这应该是靠市场、企业家去配置的，如何把现在国家投的基础设施利用起来呢?通过数据、仓储、配送，这个起来以后，对商业来讲运转会越来越快。所以我们准备建一个全中国十年以后任何一个地方，只要网上购物，24小时送货到你们家的体系。今天中国有100万快递员，如果我们能支持1000万快递人员很通畅地服务，马路上空车率就会迅速降低，高速公路和地铁能发挥它的通道的力量，这个我们是有兴趣的。

　　这不是国家应该干的事儿吗?

　　马云：这是国家应该干的事儿，但是你也要理解，国家今天很难干回来，他没有数据，他不是像我们在第一线听得到枪炮声，难道他让国有企业去干?他们有这个实力，没有这个能力。这是市场驱动的能力，所以我跟沈国军讲，我们是第一次民营企业参与国家商业基础设施建设，这中间可能会走弯路可能会失败，但是你不去努力、不去尝试，就永远没机会了，效率会降低的。中国这么多的高速公路、铁路，但没有诞生一家UPS。中国现在有上千万的包裹，没诞生自己的物流体系，从这儿到哈尔滨，一个包裹过去三五天都没到，今天24小时、48小时就能到，如果我们能再缩短呢?如果能到农村呢?如果我能够把农村都市化呢?我把这个网铺得越好，城镇化才做得越快，城镇化不能孤立地建一个个城市，把这张四通八达的网建起来才行。

　　但历史证明，所有的民营企业想参与基础建设都是一条险途，投资很大，而且你会与政府产生很多交集。

　　马云：今天我们就是希望用技术和思想，为这个社会，为我们这代人做点儿事儿，有钱没钱我们都无所谓，我们就想干，就好这口儿。如果建不成功很正常，但要建成功了呢?10年前谁说我们一定能建成淘宝的?9年前谁说我们一定建成支付宝?支付宝现在的体量大了去了，那怎么办?我们还得挺进。

　　未来的规划中，金融的布局是怎样的?

　　马云：我们不用拿银行牌照，对它兴趣不大。当然，金融我们一定是当成很重要的事儿在做，它直接影响到我们的使命，让天下没有难做的生意。我们前面只是帮中小企业生存找订单，要发展和成长主要靠资金，但今天国有银行很难去做这项工作，因为他们的基础架构是服务20%的企业，他们赚了80%的钱，对的，没有他们支撑20%的企业，这个国家支撑不下来。但是，还有80%的企业和消费者是没有被服务到的，而国有银行很难服务，这才是中国最大的存量资产，我们如何用互联网技术解决这个问题?我们今天做得到，觉得这对社会是个贡献。

　　今天我不讲金融上的布局，只说很简单的一句话：金融的本质不是为了挣更多钱，金融的本质是解决商业里面的信任问题。金融要做三件事：服务、信用、贷款，但今天银行做的是纯贷款为主，他们没有做很多的服务，而服务才能建起信用，有了服务和信用才能做贷款。我们今天做支付宝就是服务，支付宝不赚钱，做的是服务，这是我阿里的出发点。让信用变成财富、等于财富，这样的话中国才会发展。所以对我们来讲，做金融布局纯粹是解决企业怎么发展的问题，这是指帮助小企业，他们发展了我们才会成功，这是很简单的道理，金融不金融在我眼里没有区别，只要为小企业生存、成长和发展，我就做。

　　即使你声称不和银行竞争，他们依然对你心存恐惧。

　　马云：银行为什么恐惧?因为我们做对了，如果你没做对它慌什么啊?做得不对爱怎么干怎么干，搞的越大越好，反正对我没有威胁。今天刘强东在干什么我会慌吗?我还从没见过这个人，他爱怎么干怎么干。如果银行开始瞄准你了，是因为你做对了。像马蔚华对互联网金融的思想是非常对的，与其抵抗不如拥抱，你没办法去抵抗未来，像旧上海的马车夫一样，出租汽车出来了，就把出租汽车砸了，有用吗?砸的过来吗?