1999年的贝索斯

这个系列的前一篇文章中讲到，贝索斯是一个要求非常苛刻，对待员工也比较粗暴的CEO。一些人认为，贝索斯缺乏换位思考的能力，把员工当做一种可消耗的资源，看不到他们的贡献。在本篇中，你还可以看到亚马逊对待员工有多么“抠门”，连员工入职时领到的一个背包在离职时都必须交还公司，原因是：“我们避免把钱花在对顾客不重要的东西上。”

你可能会觉得奇怪：一家对待员工如此苛刻的公司，怎么能招募到优秀的人才呢？也许读完本篇，你就会知道这个问题的答案。另外，你还可以看到前文提到的“润滑剂事件”有了怎样的后续发展。

亚马逊的“角斗士文化”

在亚马逊，你基本上拿不到什么津贴，绩效奖金也不会多得出乎你的意料，但该公司现在已经比20世纪90年代慷慨多了。在那个时候，贝索斯甚至不愿意发给员工公交卡，因为他不想让员工找到匆匆走出办公室，以便赶上当天末班车的任何理由。

亚马逊的员工现在有公交卡了，可以免费乘坐西雅图的公交车。把自己的车停在“南湖联盟”（South Lake Union）区的亚马逊办公楼里，费用是每月220美元，公司可以报销180美元。在亚马逊会议室里，把没有抽屉的平板桌并排拼在一起就成了会议桌。自动售货机的东西要用信用卡买，在公司食堂吃东西也没有补贴。新员工入职时会领到一个背包，里面有一个电源适配器，一个笔记本电脑基座，以及一些新人培训材料。当员工辞职的时候，公司会要求他们返还所有配发的东西，包括那个背包。因为“亚马逊的14个领导原则”中说：

“我们避免把钱花在对顾客不重要的东西上。不花冤枉钱可以培养我们解决问题、自力更生的能力，还会激发我们的创造力。在员工数量、预算规模，和固定费用方面，我们能省就省。”

“亚马逊的14个领导原则”是该公司的核心价值观，亚马逊对其极为重视，经常在公司里讨论它，并且把它灌输给新员工。

在50人以上的部门里，经理需要经常“优化”自己的下属，也就是说，他们必须解雇那些表现最差的下属。所以，亚马逊的很多员工永远都生活在恐惧中，连那些在考核中获得好评的员工，有时候都不敢相信自己的眼睛。

一些员工认为，亚马逊的企业文化是“角斗士文化”。很多人在这里待不到两年就会离开。“亚马逊很奇怪：它是一家努力要当超级大企业的创业公司，同时又是一家努力保持创业公司特色的大企业。”珍妮-迪波说。她2011年时在亚马逊当了5个月的营销经理，发现上级不能很快接受利用社交媒体做宣传的想法，而且在亚马逊每天要工作很长时间，不利于她照顾家人，所以她选择了离开。“亚马逊的环境很不友好，”她说。

即便离开亚马逊，过程也不是那么容易。如果你跳槽到竞争对手公司那里做类似的工作，亚马逊就会给你发邮件，威胁要采取法律行动。2010时，从亚马逊跳槽到EBay的费萨尔-麦斯欧德就遭受过这种威胁，后来还是EBay出面私下解决了此事。

亚马逊无惧员工流失

可以在亚马逊如鱼得水的人，往往很善于应对接连不断的摩擦和冲突，并在对抗性的氛围中获得成长。贝索斯把人们寻求共识的自然冲动称为“社会凝聚力”，他对这种东西深恶痛绝。贝索斯希望手下的人能以数据为依据，充满激情地争论出一个结果来。这一点也被他纳入到了“亚马逊的14个领导原则”中：

“要有骨气，敢于表达不同意见，要有责任心”

如果领导者不赞成某个决定，那他就有义务不失恭敬地挑战这个决定，提出自己的质疑，即使他觉得这样做会很尴尬，或者是费力不讨好。领导者要有信念，要坚毅顽强。他们不应该因“社会凝聚力”而妥协让步。但是，当事情最终确定下来之后，他们就要全力以赴地采取行动。

有些人喜欢这种对抗性的文化，他们似乎只有在这种文化中才能有效地开展工作。所以不少管理者在离开亚马逊一段时间后，又回到了这家公司。“每个人都知道在亚马逊工作有多难，但还是有人选择了留在那里。”在亚马逊零售业务部门工作过5年的费萨尔-麦斯欧德说。“你不断学习，创新的步伐让人觉得惊心动魄。你不管做什么竞争都很激烈。”

员工流失似乎并未给亚马逊造成损失。因为该公司的股价在稳步上升，借助着这种吸引力，亚马逊在招募人才方面没有遇到什么困难。在今年7月发布的第二季度盈利报告中，亚马逊称员工人数已增至9.7万名，含全职和兼职员工，较去年增长了40％。亚马逊给新员工开出的基本工资属于行业平均工资，签约奖金在两年内发放完毕，RSU（也就是国内说的“干股”，公司赠送给你股票，个人不需要任何资金投入）则分四年发放。谷歌和微软公司的RSU是均匀地逐年发放的，亚马逊则的RSU则会在四年内逐渐递增地发放：员工通常在第一年年底拿到5％，第二年年底拿到15％，然后在后两年里，每6个月可以领到20％。亚马逊采取这种做法来鞭策员工继续勤奋地工作。

“润滑剂事件”的后续

贝索斯不会出席亚马逊的一些日常例会。他把更多的时间花在公司的新业务上，比如AWS云计算服务，尤其是 Kindle和Kindle Fire（高管们开玩笑说，在Kindle楼里，不经过CEO的批准，员工连屁都不能放），但是，贝索斯总是可以把他的存在感刷遍公司的每个角落。

比如，在2010年的润滑剂事件发生后，贝索斯就开始亲自关心公司的电邮营销活动。他认真监督了过滤消息，判定哪些邮件可以发送给顾客的工作，并且尝试以新的角度去看待营销邮件业务。到2011年底，他觉得自己找到了一个很不错的新思路。

贝索斯很喜欢看新闻电邮，例如每天发送网上各种文化轶事的veryshortlist.com，以及《连线》联合创始人凯文-凯利写的技术性技巧和产品评测新闻Cool Tools。这两个新闻电邮都有短小精干、文笔好、信息丰富的特点。贝索斯觉得，亚马逊或许可以每周发送一封精心设计的电邮，它应该是短小精干的数字杂志，而不是平庸乏味的、由算法生成的营销信。于是他责成营销副总裁舒尔考虑一下这个思路。

从2011年底到2012年初，舒尔的研究小组向贝索斯提交了多种营销邮件版本。其中一个打明星牌，另一个介绍产品的趣史。但这个项目没有取得任何进展，因为在测试的时候，顾客的反馈不太好，一些参与了这个项目的人还记得当时的窘境。在一次会议上，贝索斯查查看了一些版本的样品 在场的每个人都在沉默中等待着。“这个东西有问题，”贝索斯说，“它已经把我搞烦了。”他喜欢的那个版本侧重于推荐突然变得火爆的产品，比如《V字仇杀队》的面具和格莱美获奖歌手阿黛尔的CD。“但是头条需要更亮眼一些。”他说对研究小组说，负责文案的人就在其中。“有些文案写得很糟糕。如果你是写博客的，你就会挨饿了。”

最后，他的注意力转到了舒尔身上。在亚马逊的整个历史上，市场营销副总裁都是一个很容易中枪的靶子。

“为什么我连接3个月都没有看到任何进展？ ”

“这个，我总得找到编辑来做样品啊。”

“动作太慢了。你真的关心这件事吗？ “

“是啊，我们挺在乎的。”

“那就去掉设计的部分，它看上去太复杂。而且这件事还要加快进度！”

贝索斯制定了亚马逊的经营原则，让这个公司在利润率低，外界不看好的情况下挺过了二十年。从某种意义上说，整个亚马逊就是围绕着他的大脑建立和发展起来的。贝索斯的大脑好比是一台放大器，可以把他的聪明才智和进取心传播到尽可能大的半径范围中。亚马逊北美零售高级副总裁维尔克说，“贝索斯一边实干，一边学习，他从我们每个人有专长的人身上学习，并把精华吸纳到他自己的大脑里去。现在大家都希望尽可能地像贝索斯那样思考。”