2009年3月联商网公布大润发与家乐福的销售数据与门店数据：大润发2008年度的销售额仅比大卖场一哥家乐福少不到3亿元(大润发335.7亿、家乐福338.2亿)，但门店数却少33家(截止2008年12月31日，大润发101家、家乐福134家)，单店销售大润发要高出家乐福8000万元(大润发3.32亿、家乐福2.52亿)，大润发的利润额达到10.5亿元，也是行业内最高。(以上均来自联商网的数据，2009年3月24日)
　　在行业内外，不论是从事大卖场经营的管理专家、从业人员，还是与超市大卖场打交道的供应商、物业业主、政府官员以及行业的研究学者，大家一致交口称赞的是大润发的新店的竞争力。
　　据业内目前在沃尔玛、家乐福工作的同仁称，三四年前，如果大润发和沃尔玛、家乐福在差不多的区域开店的话，彼此的销售大约可以打个平手，相互都有超越对方的时候，而现在同样是开新店，沃尔玛和家乐福大约只能达到大润发的60%~80%的销售业绩。更有趣的是，如果大润发在已经开了两三年以上的沃尔玛或家乐福的老店2公里以内的范围内开新店的话，大润发大约可以抢走一半的客流，而如果倒过来，家乐福或沃尔玛在大润发的老店边上2公里以内的范围内开店，大约只能带走1/4~1/3的客流量，彼此竞争力的差距由此可见一斑，至于与国内大卖场的差距也就更加明显了。
　　与业内同仁探讨为何大润发有这么强的竞争力时，大家较为一致的看法是大润发是一个将东西方的经营文化嫁接得比较好的零售巨头，这大约也是杂交文化的优势所在吧，无论是动物还是植物，都体现这一特点。
　　沃尔玛过于自信，以为只要照搬美国的模式或者在世界其他地方的模式就可以在中国复制成功，所以，沃尔玛的过于规范甚至机械僵化的管理和对单店业绩的不够重视、对当地市场环境的水土不服，致使他们的潜能难以有效发挥，事实上沃尔玛在日本和韩国的挫败也是与他们的本土化不足息息相关的;家乐福则继承了法国人的浪漫，所以他们的管理政策相对灵活，门店的店长权力很大，但是当规模足够大的时候，其内耗及规模不经济的弊端就表露无遗了。
　　而大润发既继承了沃尔玛的规范，我们看到几乎每一家大润发的布局都很类似，都很像，让人一看就像亲兄弟，但同时每一家店的灵活性又恰到好处，门店能够对市场的变化做出迅捷的反应，这种反应的速度和力度丝毫不亚于灵活性很强的家乐福，可以给反应迟缓的沃尔玛以致命的一击，而整个团队的默契配合又可以在整体实力上远远超越家乐福。正是大润发在规范性与灵活性的结合方面有效地继承和发挥了中国易经文化在规则基础上的变、万变不离其宗、追求合理结果的变等文化基因，所以才使得大润发能够很好地平衡规范性与灵活性的利弊，达到一个比业内其他企业更好的平衡状态，从而展现出了超强的核心竞争力。
　　正是基于这样的企业文化背景，大润发能够把每一家新店都开到极致的状态，在这些方面有两点是令我印象非常深刻的。
　　一是他们对网点选择的慎重。
　　据我的一位从事商业地产开发的东北朋友介绍，大润发原本对他们这个地级市兴趣不大，两三年前曾经报给大润发一些地产项目。都被直接否决了，但是去年他们与大润发谈成了一个项目，据悉为了这个项目，大润发的总裁曾经两度微服私访，详尽了解了当地的市场状况才最后拍板，而这两次微服私访都是在大润发的总裁离开当地以后他才听说的。由此，他不得不佩服大润发从高层到基层的精明与务实——你几乎找不到什么破绽可以轻易地攻破你的谈判对手的堡垒，由此，大润发总可以在网点刚刚确定之际就为这家新门店奠定非常好的利润基础——他们的租金总是业内最低水平且租期也是最长的，而且取得这种利润的成本是最低的——只需要总裁放下自己的身架即可(毕竟没有开发商和地方政府的前呼后拥，很多总裁是很不适应的)，而且有总裁树立这样良好的榜样，下面哪个敢敷衍?
　　反观国内很多超市公司和一部分外资企业在选择网点时，往往总是由外部的市场调研公司做一评估，然后老总们来到当地与开发商和地方政府一通前呼后拥、杯盏交错，一个项目便谈成了。也许地方政府官员会拍着胸脯说给予多少多少的优惠，开发商也会说这个物业项目是多么的有价值，但是站在这些迷宫上面的清醒的上帝往往会暗自发笑，一个才60分不到的项目就被领导们当做90分以上、甚至是100分的项目来操作了，这样下面不考个不及格给上面领导看看才怪呢?因为都是你上面的领导一手造成的。我们把大润发的领导的做法与其他的竞争对手一比较，就不难发现，为什么大润发的新开门店能够普遍取得这么好的业绩，因为他们的总裁就比别的总裁更务实、更聪明。他们从总裁开始就要求自己每次考试都能够考100分，能够撇开一些别人抛不掉或者不愿意抛开的虚浮的东西，直奔事物发展的核心价值，以真刀实枪去赢取战场上的每一次胜利。
　　如果大润发的总裁在很少有外界因素干扰的情形下能够考100分，而一般的外企可能舍得花钱，聘请独立的第三方进行全面的较科学的考评而达到80~85分的话，那些既舍不得花钱、网点评估工作又相对粗糙、外界的干扰因素又很多的国内企业常常只能考个六七十分也就不足为怪了。我至今未听说大润发因亏损关过一家门店，而国内的企业倒是此起彼伏地因为门店的巨亏而关店，这是不能不引起我们的深思的——我们与大润发的差距究竟有多大，根本的原因何在?
　　二是每次新店都要考100分，要开成大润发有史以来最好的门店。
　　要求每家门店的销售额都能够刷新历史纪录，这显然不现实，所以这100分的含义绝不是每次开店销售额都要创造新纪录，因为商圈内的购买力大小不同、市场竞争的激烈程度不同、门店的面积大小也不同，所以要每次都创纪录是不可能的。
　　那么大润发的100分是什么含义呢?其真正的内涵是指这家店无论换大润发的哪个团队来开，都很难比现在这个团队做得更好了。这也就意味着现在这个团队已经能够将大润发截止这家店开张前的所有企业内沉淀下来的卖场经营智慧都融入到这家新店的运作中去。
　　为了确保这一点，大润发首先会派公司最有经验的店长去开新店，然后这些最有经验的店长带领的是非常有经验的处长、课长一起组队去开新店，这样就能够保证这家新店的运作水平一开始就处在一个很高的水平上。
　　同时，大润发还有很好的内部交流机制，确保门店与商品部之间不是像一般的企业那样始终处于对立的状态，而是能够时时地合作、顺利地沟通。比如他们规定门店管理干部选拔的人事权在商品部等职能部门，而日常的考核与管理的权限又在门店，这样就可以确保门店所用的干部的专业素养达到一个较高的水平，同时门店内各部门之间能够很好地配合，能够统一服从店长的现场指挥。这样的制度安排就为企业内各部门间的相互平等交流创造了较为融洽的环境条件，避免了一般企业内商品部与门店之间冤家对头般的管理困境。
　　大润发每次开店的商品组合方案、陈列方案和营促销方案都会在商品部和门店之间进行充分的沟通，直到达成一致的共识才会行动。其实这种沟通就是商品部所追求的规范性/规模效应与门店所追求的灵活性/市场应对的针对性之间的合理的平衡，这个寻求平衡点的过程不是靠某一个特有智慧的上级领导来完成的，而是通过大家心平气和的讨论甚至是激烈的辩论，才最后水落石出般得出最终的共识，这才是团队学习的真谛。日本的公司就很擅长于这样的团队沟通交流，通过彼此的智慧闪光点的碰撞，最后得到一个优于个体的融合了群体智慧的闪光点集群，从而达到高水平的决策效果。
　　从这些我们不难看出，大润发之所以优秀，原因在于他们拥有一个非常杰出的团队学习文化和融洽的团队运作机制。当然，一切都只是相对的，也许再过10年，我们再回顾今日的大润发，相比于那时的行业标杆水平，也许并不觉得今天的他们多优秀，但至少眼下他们是中国的大卖场中最优秀的经营团队，尽管他们也还有许多值得完善和提升的地方——离充分发挥每个人的潜能的最佳境界还有很远的路要走。