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创业联盟 - 创业者

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    创业公司怎么找投资人?合伙人?分股份?招人? Fire 人?(转)

    1 天使投资 2014-10-11 11:55


    天使投资网TSTZ.COM编辑


      第一个会遇到的人:投资人


      可能你要做一个东西时,第一反应是融钱。我对投资人的看法是这样,包括我们以前吃过的亏或者经验教训:首先你要找投资人时,投资者角色跟银行本质上没什么区别,你找银行去借钱和找投资人借钱时没差,这是投资人最重要的角色;


      然后第二个我们看到的东西或者说我的经验是,很多时候投资人会试图和你讲我有很多资源,然后有时候也会有很多同学跟我讲说,哎你看,我找投资人最重要的是他有多少资源,但其实我觉得这个按照我的经验是错的。


      首先投资人他必须是一个好的 Financial Service Provider;然后第二重要的是,他是不是个好的 Partner,这两点比什么都重要。为什么?因为我觉得我们拿第一笔钱时我特别感谢我们投资人,因为他和我们说了一句特别实在的话。


      他说:“你们想好了没有拿我们的钱?”我说:“我觉得想好了。”然后他说:“我告诉你你在干什么。你现在在做的这个决定是在 Hire 一个 Employee,但是这个 Employee 你永远不能 Fire,而且他还可能 Fire 你,所以你想好了没有你要 Hire 这么一个 Employee?”


      我觉得这是找投资人很重要很重要的一个基本原则,所以你要找钱时,要想一想你愿不愿意跟这个人聊,愿不愿跟他沟通,然后沟通时是不是很顺畅,这是一个很重要的标准。


      很多时候你可能会觉得这个人我真的很烦他,我也不喜欢他,然后他有很多资源,然后为了我的创业公司能成功,为我的公司能顺利发展,所以他的钱我就拿了。反正我见过的很多朋友拿这种钱的基本没什么好结果。


      那为什么呢?有两种事。第一个他可能有很多资源,但是你们俩合不来,然后你说往 A 方向走,他就说 B 方向好,那这种时候是特别恶心的。然后他又是董事会成员,他又可以 Fire 你,这时候你们两个如果打起来就很讨厌,比如我给你插个人进来,这种竞争是导致中国很多创业公司死掉的原因,在美国我觉得其实也一样。


      然后第二点是说,我有资源,但给不给你用是两回事,那可能在融钱时你看重的是他的资源,但合同全部签完后,他是不是给你用是另一回事。比如你看国内很多投资人可以一下子投出去 100 个项目,如果把他的时间每天除以 100,你算一下能够出多少时间给你?也就是说,他的资源对你不见得有效。


      所以我的经验就是说,你就老老实实地想清楚你要找的是一家 Financial Service Provider。第一你去弄清楚这个人的钱是不是很充足,会不会说投完后过两天突然就没了,然后讲哎,咱们你这个钱回来点行不?


      然后第二点,这个人你去跟他投过的公司聊一聊,他是什么风格,特喜欢插手的还是说投完后从来不管的,然后你自己喜欢什么样的?就是你要去衡量他是否是和你很合得来的合作伙伴。


      这两点如果都满足,那基本就差不多了,如果他还有资源,那自然最好,但如果没有,也不错。但现实中经常你的现实是:一个人是特别职业的 Financial Service Provider 但没资源,另一个有资源但有点恶心。那按照我的经验,我会选第一个而不会选第二个,所以这是我对投资者的一个看法。


      你是创始人你控股,他能怎么影响你?(下面提问) 但如果他一定要董事会席位呢?虽然我不能控制你,但是我可以捣乱嘛,就是每次你投票我就投反对票,你恶心吧?一个创业公司恶心就已经是快死了对吧,我就恶心你好了。然后你可以在下一轮融资时把我股份全部买回去,你可以把我踢出去嘛,没问题的。就是这种问题,就是说不帮忙就已经很好了,总归是:这种情况下他什么都不做都比恶心你好。


      第二个人:Co-Founder(联合创始人


      其实我的经历是这样,第一个问题是:你是不是有必要找 Co-founder?有时候我和几个朋友在聊,他说我要找个 Co-founder,然后我就问你要做个什么 Business?他说我要做个在线教育,那个东西是什么什么样的,然后听完我就说:你这个平台一点基础难度都没有啊,你干嘛要找个 Tech Co-founder?你找个技术的 Manager,甚至找个好的开发者让他弄个平台都弄得出来,你干嘛找个 Co -founder ?


      为什么说这个话呢?因为一家公司死你去看所有原因里面,我相信 30% 以上是 Founder 打架。真的是这样,所以如果你不确认这哥们是个很好的叫 Co-founder 的人,其实你不要去找 Co-founder,你去找个很好的工程师或者很好的团队经理,你给他百分之几的股份就够了,已经足够足够。


      那什么样的人是比较好的 Co-founder 呢?第一 Trust。就是你们之间一定要互相非常非常信任,我可以把身子转过去这边是你的,那边是我的,然后我们一块儿打,比如说被人围起来的时候,你不用担心说这个时候这哥们后面靠不住了他散了你知道吗?后面来人给你弄一下。也就是说,如果你发现一个人你们没法背靠背地信任,对不起,这个人没法做你的 Co-founder,他可能是个 Employee,可能是个什么东西,但肯定不是 Co-founder。


      然后第二点,对这个 Business 对你在做的这个事,一定要和你有一样高的信仰和信心,他坚定认为这个东西可以成功是有前景的。这件事特别重要,之前我们遇到的事情是说,很多 Co-founder 之间是特别好的哥们,然后呢我创业我去找你,但是这哥们做来做去就变成这样:咱们哥们真的挺好也有信任,但是这个 Business 我真的不是那么看好它。


      我想说的是:在你创业的时候如果你不是真的从心往外有这个信心,是很难做下去的,因为会遇到各种各样的困难,然后他唯一不走的原因是说:我们是很好的哥们。那这个时候我觉得其实又是有点问题的,因为他要带 Team 嘛,你想一下如果你这个 Team 的 Leader 不是那么坚信地相信这个 Business,但同时他对 Team 又有潜移默化的效应。


      第三从能力来说,要有互相钦佩的感觉。就比如你找个 Tech co-founder,你要有这种感觉,我一想到他就说,啊这个人真牛逼他太牛逼了,然后他一想到你就是:啊这个人做产品和 Market 做得特别棒。就是你们要有这种感觉,这是对劲的 Co-Founder 的感觉。提到这个东西,你就想啊我的合伙人太棒了是整个行业里最棒的,我觉得互相这样一种感觉是很长期的一个基础,它也是一种证明说:你们之间的 Skill 是偏互补,而且各自一定是很强的。


      最后一点是:Skill 互补,千万不要找个 Co-founder 和你是彻底 Overlap 的,那你们知识结构不互补完全重叠,你找他干嘛呢?第二,你们知识结构和 Skill 互补,但要有一点 Overlap,这一点我觉得也挺重要的。


      这个其实是百姓网经历,我们三个人特别互补,可以说在过去那么多年,有段时间我们几乎是谁也不问谁,就是这块是你的,你全拿走干掉,那块是你的,你全拿走干掉,但就是说:过了五六年后会有一个问题,就是当遇到一些事时,我们彼此看到的东西是不一样的。我举个例子,曾经有一次我们发生分歧,就是我们负责融资的 Co-founder 跑过来说我们一定要融资。


      我说,你看我们团队 Work 得很高效,然后银行里还有 500 万现金,干嘛要融资?然后他说一定要融资,你看看外面的世界一定要融资。然后就为这个事我们吵了差不多将近半年。但后来证明他是对的:因为那个时候是金融危机,就是我们其实应该拼命拿钱然后砸死所有竞争对手。


      但这里的问题是什么呢?我只看公司内部运营,然后他看着外面所有东西,就是说他看到的东西是我从来没看到过的,所以 Co-founder 间,你要知道说他看到的东西是是什么,不然就会产生我们这个问题,就是没法沟通,因为大家看到的东西根本不一样,所以这是一个很重要的问题。


      怎么分股份?


      关于怎么分股份,我相信大家最头痛的问题也是这个。我们的经验是这样:第一不管你有几个 Co- founder,五个也好三个也好,但一般超过三个就很少看到有成功的。先假设你有三个:第一条一定要有一个人控股。


      平分股份是最傻最傻的一个做法,这种做法一定不要有。或者你们两个人 51%、49% 也可以,但你绝对不要 50%、50%,因为不管你现在关系有多好,没准哪天你们就会争起来。


      然后最痛苦的是这种争有时候是说,大家都是对公司好,但是我们看到的东西是不一样的,那在这种时候谁对都行,但你必须要有个结论,你不能两边没法有结论,因为你不能来回晃,一晃这个公司就死定了。


      第二点是一定要签四年的协议,就是即便你是创始人,所有人的承诺都是四年,必须有四年投资,就是说我可以答应给你这个股份,但你要用这四年时间去赚走。


      这是很重要的保证,因为创业时经常是这样,一开始时大家觉得一辈子都会在一块,就是那种感觉你知道吗?但还是那个问题:人是会变的,然后可能你遇到的困难,或者这个公司走的方向,过了六个月以后你不喜欢,那怎么办?如果你没有这些签署,我占了你 49% 的股份,然后我拍拍屁股走了。


      最经典的例子在美国,两个女人创立一个公司,然后说我俩特别要好,各自 50% 和 50% 股份。好,然后所有合同 Sign 完第二天,那个姐们说拜拜。从拿 A 轮开始,她就拿 50% 的股份,然后一直到这个公司卖掉。这个是最经典案例在美国,所以对创始人来说,一定要有这些东西,我答应给你这个股份,但你要用这四年时间去赚走。


      然后第二个问题可能是,很多时候大家不好意思去 Argue,你给他 30%,是不是太少了?他会不会不高兴?然后我不好意思和他去争这个东西。但这时其实是个很好的经验,你必须和你的 Co-foounder 坐在一块,把这种撕破脸皮的问题摊清楚,那怎么摊呢?我的建议是摊贡献。


      就是你认为你对这家公司的贡献会是什么?你把这个东西一个个列出来,比如融资、业务、政府关系、PR、市场等等。然后很多时候你发现说这个东西很难讲,因为一切还没开始做呢,我不认为你有那么多怎么办?那我们就先做两个月试试看,看看这两个月进展,然后根据进展我们再来做一遍,看看你是不是值这么多。那做一遍后,大家自己会心理有数,你们再重新算一遍说各自百分之几会比较好。


      还有一个问题是 Co-founder 走时你是给还是不给股份,给多少或者怎么样。这个其实是很随意的,就看你怎么定。一般有两种做法,一种是你所有股份都没有;另一种是你保留,保留到公司并购或者 IPO。那多数公司走的是第二种,但也有走第一种的比如奇虎,因为周鸿祎很 Aggresive,只要你走,你什么都没有。


      这个系统一般是怎么定的?(下面提问)因为你是 Founder,所以所有的系统都由你来定,然后看大家是否认同。那这里的规则很简单,如果你不认同你可以走,所以这里的关键是大家都认同,那如果都认同,那就是合理。另一个是说今天你不 Argue,你不好意思,你觉得我能值 35% 但我怎么只有 25% 股份啊?那你为什么不好意思说呢?


      另一个 Co-founder 躺四年怎么办?(下面提问)如果他可以睡四年觉,这是你的问题,你为什么不 Fire 他呢?Co-founder 是否都要投入钱?(下面提问)假设一个公司注册资本是一元,一般是你出几毛,我出几毛,那大家按分法投入嘛。


      初创公司文化不能“多样性”


      什么是企业文化?我的理解是说,它就是一系列公司都认可的价值观,比如说我们怎么沟通,怎么做事,怎么看待一些事物。那这个东西是怎么形成的?其实形成特别自然。


      最重要决定企业文化形成的是创始人,基本上公司 80% 都会由创始人决定,因为你会招你喜欢的人,然后你喜欢的人一般都和你性格有点像,然后慢慢地,你就会发现说这个公司前十名员工是什么样的。


      比如说百姓网,我们企业文化是这样的:第一有话直说;第二较真;第三永不停步。然后你去看的话,基本上他跟我的性格是一样的,因为你是一个 Founder,你不可能天天活在一个你不舒服的环境里面对吧,那你为什么开这家公司呢?所以基本上,创始人会决定一个公司的企业文化是什么。


      然后文化有没有用?我认为文化是最后招人时最重要的东西。这里很有意思的一点,你会发现很多人过来应聘,他原来是大公司做的,然后他会和你来说一个词叫 “Diversity”(多样性)。


      这里有个问题,你们觉得小公司要不要 “Diversity”?这个问题其实特别有意思。这个词我跟你们讲我听过好多好多次,就是每次我新招一个 Team Manager,他招了一个人,然后我说这个人和我们不是一类人,对不起我不要,然后他就跟你说公司一定要 Diversity 才行,公司不 Diversity 怎么活啊,你不能不要和我们不一样的人啊巴拉巴拉。


      一开始你可能觉得,对噢我们不能不要和自己不一样的人,然后我们就试着接受了一下。然后那个亏吃得真是……。所以我们的总结是:创业公司一定不能“Diversity”,或者应该这么说:多样化的东西不能是文化,文化永远不能多样化,就是如果你不是 Culture Fit,对不起你就给我走。


      可以 “Diversity” 的是技能,但很多人就会拿着这个东西来和你 Argue,但其实 Diversity 不是这个事。另一个可以的东西是“性格”,Team 里有种人叫润滑剂,他在时大家都很融洽,他不在时大家不是很融洽;还有一种人是 Push 团队往前冲的,就是说这种 Diversity 是 OK 的,但它偏技能或性格,但文化绝对绝对不能 Diversity,对小公司来说,不然绝对影响效率。


      比如对我们,我们的文化就是有话直说,然后突然来个人总在那绕,然后就是所有人都恨死他了你知道吗?那效率低得就几十倍的下降,所以遇到 Culture 时,我们的经验就是:绝不能 Diversity,而且绝对没得商量,你不 Fit,那对不起你就不适合这里,我们不是一类人。


      那可能你大一些的时候,这种企业文化你就变弱,比如三个月里你要变成 200 个人,那这个没办法,所以创业公司因为扩张死掉的特别多,原因是你会招进来一些奇奇怪怪的人,然后彼此的沟通方式不一样,价值观也很不一样,做事情的方法也不一样,最后导致很多老员工很不爽,很多老员工会走,所以这就是为什么很多创业公司迅速扩大会死的原因,因为 Culture 这个东西守不住。


      下一个问题:怎么招人


      关于这个问题有各种说法,有人说招人要慢开人要快,我们是典型的 Hire 慢,所以每 Hire 一个人时,我们也特别小心,原因是公司太小,我招一个人等于我招了 5% 的人,所以我就很慢。


      但比如说你是做团购的,那可能完全不一样,因为整个团购行业就是需要 PK 谁快谁猛,你没办法 Slow ,所以这个东西说到底和你的 Business 有关。如果你的 Team 很小,你希望是很精致地做你的产品,那么在 Hire 人时一定要特别特别小心。


      另一点是说怎么 Hire 人,你要注意什么。我画了一个图,最大的那个圈是一个 Culture Fit。就是首先,你要闻闻味这个人是不是 Fit,然后你觉得跟这个人聊天舒服吗,你觉得和这个人出去玩是否会爽?那这种如果 Fire 掉了,基本上其它东西就别管了。


      然后再在这个基础上去看三个东西。我们认为一个人基本分三个层次的能力,分别是: Experiences、Skillsets 和 Insights,然后你在面试时,一定要把这三个东西分清楚。我们先来看看这三者有什么关系。


      曾经我们招过那种非常有经验的做 PR 的,然后做过十年、二十年,你跟他聊时,你觉得这个人真是太牛逼了,因为你问他很多问题,你发现他就能够这样“啪啪啪”地给你答案你知道吗?然后在面他时,有些基本问题你觉得就不用去问他了。


      但是后来会发现说,怎么都不对啊,这哥们 Plan 写出来你发现怎么都完全不对路啊?问题是这样的问题,但他的 Solution 不对,那为什么?因为他有“经验”,但是他没有对这个行业的 Insight,也没有 Skillsets。


      那这三个东西是什么关系?首先,什么叫经验。“经验”就是下一次你在做一模一样事情时你知道怎么做。然后有一类人呢,它能把经验抽象成 Skillsets,比如说我做了 100 场 Event 后,我会自己做个小文档说怎么做,比如说要有箭头啊,要有会议指示牌啊,他会把它抽象成一个工具包并总结经验,然后以后每次会做个 Checklist。


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